器械華麗，傭工賤價？理不通也！

 

器械華麗，傭工賤價？理不通也！

吾讀麥肯錫公司之報告，謂商賈於人力之費，乃器械樓宇之三倍。三倍也！理應視其人如金玉，非耶？以為其人乃造香腸者，非僅香腸機之齒輪也。

然則不然，其所為者何？視勞力為「可削減之成本」。若漏水之龍頭，欲緊之以節數滴。譬如購駿馬，而怨草料之價。馬乃競賽之本也！

此實不合常理。縱有嶄新之電腦，自動之工廠，然出謀劃策者、解決難題者、實踐運作之者，皆人也。彼等器械，豈能自思乎？至少今未然，若觀彼等人工智慧之廣告，或更添煩擾。

此令吾憶及購廉價之物。初覺節省，然則一週即壞，終需費更多以更換。視僱員為可棄之費，亦似短視之舉。短期或可節省工資，然則頻繁招募培訓新人之費何如？當受輕視之人離去，其所攜之知識又何如？

此「人才回報最大化」之論，於吾而言，乃常識也。若於人力費巨資，豈不欲盡其用乎？此非僅望其現身行事而已。乃投資於其技藝，傾聽其見解，使其覺為其中一員也。

憶林肯電氣公司*之士乎？彼等厚待其工，其果如何？得驚人之生產力。非華麗之口號，亦非激勵之海報，乃認可勞動者之價值也。

或彼等商賈應效仿之。勿視其僱員為可擠壓削減之賬目數字，應視其為真正之資產。蓋無良工之商賈，若有華麗菜單而無廚師之餐廳，徒有其表，而無實質。彼等華麗之資本設備，豈能自行運轉乎？

*林肯之恆久經營智慧——製造業成功典範之經理啟示

詹姆斯·奧圖爾著，二零一三年八月二十六日

（原刊於博思公司）

雖近期復甦，然美國工業基礎衰落之論，屢見報端，致使美國經理人專注於當日新聞及當季業績。故鮮有人汲取美國最長久之製造業成功典範之寶貴教訓。近百年來，林肯電氣公司始終位列美國生產力最高之製造企業，六十餘年未曾裁撤一名正式員工，七十五年來，員工紅利平均為年薪之六至十成。然國內竟無他企採用林肯電氣之獨特體系，此體系令股東、經理及員工皆有強烈動機，協作以滿足顧客需求，延續成功。

一九一一年，詹姆斯·林肯創立林肯電氣公司，至今仍為世界最大電弧焊機製造商。今林肯電氣已為市值二十九億美元之跨國企業，雄踞全球市場。林肯早年洞見深刻：「吾知若能使公司上下皆欲如吾般成功，則無難題不可共解。」林肯雖為堅定之資本家，然覺華爾街之短期指令乃體系之最大威脅。其書曰：「今以股東利益運營產業之策，實不合理……尋常之不在場股東，於效率毫無貢獻。彼等朝買暮賣，多不知公司所產何物。」故林肯力求公司股票由經理及員工掌控。

林肯信奉經營之道，在於以最低價格生產最高品質之產品，服務顧客。而實現此目標之途，乃使全體員工參與其中。為使參與成真，林肯創立包含四項要素之組織體系：

一、溝通與參與。林肯信人受尊重，得機會發展及運用其才幹，則受激勵。其予員工查閱管理數據之權，鼓勵其尋求提高生產力及效率之法。近百年來，民選員工顧問委員會每兩週與林肯高層會晤，管理層與員工共同決策公司發展方向，包括海外擴張製造業務。管理層保留否決權，然因管理層與員工利益一致，故從未行使。

二、計件工資。林肯之製造工人非按時、週、資歷計酬。管理層與員工協商客觀標準，按實際產出計酬，多產多得。基本工資與當地工會工人持平，然林肯工人收入無上限，且可自主管理，自由組織生產方式。

三、績效獎金。公司三分之一利潤以獎金形式發放給生產工人，依其產出、品質、適應性、可靠性、團隊合作、創意、協作及遵守環境、健康、安全標準而定。二零一一年，美國林肯工人平均年收入約八萬美元。

四、保障就業。服務滿三年之生產工人，保證每週至少工作三十小時，以換取產品需求旺盛時加班。二零零八至零九年經濟衰退期，公司被迫實行三十小時工作制，然通常工人每週工作五十五小時。為履行保障就業之承諾，工人同意調任不同崗位，甚至低薪崗位。經濟低迷時，管理層及薪酬員工減薪，其職責轉為尋求使計時工人恢復全職之法。林肯各級員工皆言：「吾等同舟共濟。」

此體系基於數十年來，公司在順境逆境中皆堅守其道所積累之信任與社群感。此帶來之益處，乃對俄亥俄州克利夫蘭林肯工廠周邊社區之積極影響。縱使該市遭遇鐵鏽帶地區之命運，林肯員工亦為本將被棄之社區提供社會及經濟支撐。今林肯電氣作為俄亥俄州最大出口商，仍為克利夫蘭困境中之亮點。

公司持續發展、創新，獲穩定利潤（二零一二年銷售額二十九億美元，利潤二億五千七百萬美元）。然近年有二事變更。雖公司股票多數仍由員工及林肯家族基金會持有，然公司於一九九五年上市，在納斯達克交易之股份比例日益增長。同時，公司多數增長來自海外，常在法律禁止實行林肯獨特僱傭制度之國家。林肯電氣能否在這些變化下，延續詹姆斯·林肯所創之文化，令人拭目以待。