諸種偏頗之心態如何阻礙個人與商業決策之變革

 

諸種偏頗之心態如何阻礙個人與商業決策之變革

夫變革之道，利弊相隨，然人心之幽微，常受諸種偏頗之見所蔽，致使臨事猶疑，裹足不前。茲列舉數端，以明其理：

一、損失厭惡 (Loss Aversion)：

• 阻變之由： 人心之常，失之痛甚於得之樂。故遇變革，常先慮其所失，而輕忽其所獲。此等心態，使人戀棧舊習，不願輕易更弦易轍。
• 個人之例： 或有人固守舊式預算之法，雖繁瑣低效，然恐失掌控之感，故不願易新法。
• 商業之例： 或有公司畏懼新技術投入之風險，縱知可增產能，亦裹足不前。

二、負面偏見 (Negativity Bias)：

• 阻變之由： 人性使然，惡聞勝於善聽。故變革之潛在弊端，易於在心頭放大，使人過於謹慎，凡有絲毫負面之虞，即生抗拒之心。
• 個人之例： 或有人得新職於異地，然憂慮離別親友，不適新境，遂裹足不前，而忽略高升之利。
• 商業之例： 或有公司議合併，然憂慮文化衝突，裁員之虞，遂躊躇不決，而輕視市場擴張之益。

三、樂觀偏見 (Optimism Bias)：

• 阻變之由： 雖云樂觀似可助推變革，然過於自信，則易低估變革之艱辛。遂不願竭力以赴，或輕忽以待，遇挫則生退意。
• 個人之例： 或有人妄以為減重易如反掌，遂不願持之以恆，終致徒勞。
• 商業之例： 或有公司新品上市，而未備周全之策，蓋因過於樂觀其成。一旦遇阻，則不願調整策略。

四、確認偏見 (Confirmation Bias)：

• 阻變之由： 人常尋求與己見相符之資訊，而排斥相悖之論。若先入為主，認定變革不利，則只關注負面之說，益增其抗拒之心。
• 個人之例： 或有人先信線上教育無益，則只覽負評劣跡，而無視其優點，遂拒絕嘗試。
• 商業之例： 或有公司主管先信遠程辦公低效，則只關注散漫之例，而無視高效之實，遂阻撓彈性工作之推行。

五、可得性捷思 (Availability Heuristic)：

• 阻變之由： 人常依賴易於回憶之資訊以作決斷。若變革之負面事例易於記起，則更易生抗拒之心，縱使此等事例乃屬罕見或偏頗。
• 個人之例： 或有人因易憶股災之聞，遂拒絕投資股市，縱知長期而言，獲利者眾。
• 商業之例： 或有公司因曾有軟件更替失敗之例，遂拒絕採用新系統，縱知新系統已大有改進，成功可期。

六、錨定效應 (Anchoring Bias)：

• 阻變之由： 最初所獲之資訊（錨點），對後續決策影響甚巨。若變革之初，所聞皆為負面之詞，則易於形成抗拒之錨點。
• 個人之例： 或有人初聞新膳食之法，盡言其禁忌限制，遂先入為主，心生厭惡，縱知其益良多亦不願嘗試。
• 商業之例： 或有公司初布改組之令，先言裁員之憂，則員工易受此恐懼所縛，縱知長遠有利亦難以接受。

七、框架效應 (Framing Effect)：

• 阻變之由： 變革之呈現方式，足以左右人心。若以損失之語框架之，則更易招致反對；若以獲益之詞述之，則較易為人所納。
• 個人之例： 或有新醫療方案，若曰「削減某項福利」，則易遭反對；若曰「調整福利以提升整體照護」，則較易接受。
• 商業之例： 或有新政，若曰「限縮員工自主權」，則易生阻力；若曰「增進團隊協作效率」，則較易推行。

八、稟賦效應 (Endowment Effect)：

• 阻變之由： 人常珍視已有所得之物，甚於未得之物。故凡需捨棄現有之變革，縱使能獲等價或更優之物，亦常生不捨之情。
• 個人之例： 或有人舊車雖已不堪，維修費昂，然因持有已久，情有所繫，故不願售之而購新車。
• 商業之例： 或有公司舊設備已落伍，新設備更有效率，然因已擁有舊物，不願輕易更換。

九、後見之明偏誤 (Hindsight Bias)：

• 阻變之由： 事後觀之，人常自以為早已預料結果，無論成敗皆然。若變革之結果不佳，則更易強化對未來變革之抗拒，蓋因自以為能預見失敗也。
• 個人之例： 或有人試行新健身之法，未見速效，遂曰「吾早知此法無用」，日後更不願嘗試新法。
• 商業之例： 或有公司新行銷策略失敗，主管遂曰「吾早知此策不妥」，日後更不願嘗試新策略，縱使新策有更佳之數據分析為據。

十、內群體偏見 (In-Group Bias)：

• 阻變之由： 人常偏袒己群之人。若變革被視為外群體所強加，則易遭強烈反對，縱使此變革實有益處。
• 個人之例： 或有社區中心新政，若被視為異類所推行，則成員或生反感，縱使新政能提升服務。
• 商業之例： 或有公司合併，一方之員工或抗拒他方管理層所施之策，視之為外人，不解己方之道。

十一、現時偏誤 (Present Bias)：

• 阻變之由： 人常重眼前之利，輕長遠之益。凡變革需付出短期之代價或不適，以換取長期之利益，則易因著眼於眼前之負面而生抗拒。
• 個人之例： 或有人不願開始長期儲蓄計畫，蓋因更願將錢用於當下之享樂，縱知將來將更富足。
• 商業之例： 或有公司不願投資員工培訓，蓋因短期需耗成本，而更重眼前利潤，縱知長遠而言，培訓能提升產能。

十二、沉沒成本謬誤 (Sunk Cost Fallacy)：

• 阻變之由： 人常執著於已投入之時間、金錢或努力，即使明知繼續投入並無益處，亦不願放棄。此使人難以改變方向，縱使轉舵乃明智之舉。
• 個人之例： 或有人舊車屢修不止，耗費甚鉅，然因已投入甚多，故不願棄之而購新車。
• 商業之例： 或有公司明知某項目已無望，然因已投入大量資源，故不願止損，而繼續投入，實非明智之舉。

綜上所述，人心之偏頗，猶如迷霧，障目而使人難以洞察變革之真諦。唯有明瞭此等心理之蔽，方能警惕自身，破除固執，以更開闊之胸襟，迎接變革之挑戰。