傳統成本導向之考核指標，反速公司之傾頹

 

傳統成本導向之考核指標，反速公司之傾頹

導言

夫多有公司，咸以削減成本為精進績效之要道。遂於各部設立考核指標（KPI），以度量其成本控制之成效，若單件成本之降低、採購價格之壓減、運送費用之節省等是也。

然令人驚異者，公司若愈嚴厲推行此等指標，則其敗亡之速，或愈甚焉。

何也？蓋此等指標，所重者乃局部之效率，而非整體之績效也。各部門競求一己之勝，而公司之全局，則反受其累矣。

且以簡明之語，輔以實例，剖析其理於下。

謬誤之目標：「削減公司總成本」

乍觀之，其理似明：「若各部皆能削減其成本，則公司之營運，自當更為經濟。」

然公司者，系統也，非各部分之湊合也。猶如人身之臟腑，需協同運作，而非僅求一臟一腑之獨善其身也。

當諸部各營其績，務求內考之優，則摩擦、延滯、冗餘之工，乃至銷售之損失，皆由此而生。其終之結果，成本反增，而非減也。

其崩壞之理：各部門之實例

茲列舉各部門常見之考核指標，觀其如何彼此衝突，以致損害公司之全局。

營運部門：「降低單件成本」

其所為：為求機器之最大化利用，遂大量生產。

其所見之利：固定成本得以分攤於更多之產品之上。

然其真象：

• 積累過剩之庫存，滯留於倉廩之中。
• 束縛資金，徒增倉儲之費用。
• 或有生產未經訂購之產品者。

➡️ 局部之勝，全局之敗也。

採購部門：「以最低價購料」

其所為：為求單價之低廉，遂向最廉之供應商大量訂購。

其所見之利：得以較低之單價購得物料。

然其真象：

• 巨量之訂單，導致庫存過多。
• 或有交貨遲緩，品質低劣者。
• 若零件不合，或遲遲未至，則生產延誤矣。

➡️ 廉價之投入，或致下游之高昂代價也。

銷售部門：「增售貨品或提高營收」

其所為：凡可售者皆售之，縱低利或難製之品亦然。

其所見之利：銷售額之增長，似為佳事。

然其真象：

• 所接之訂單，或非工廠所能高效應對者。
• 生產紊亂，交期延長。
• 忽略最具利潤之產品。

➡️ 銷售之增，未必利潤之增，有時反加速虧損也。

物流部門：「降低單次運送成本」

其所為：為求貨車滿載，遂延遲發貨。

其所見之利：減少發貨次數，降低運輸成本。

然其真象：

• 客戶遲遲未得貨品。
• 或致訂單取消，或遭罰款。
• 損害聲譽，失卻回頭之客。

➡️ 節省二百之運費，或失二萬之客戶也。

維護部門：「削減維護費用」

其所為：或省略，或延遲預防性之維護。

其所見之利：短期內，停機時間減少，費用降低。

然其真象：

• 機器突發故障。
• 生產停頓，誤期交貨。
• 緊急維修之費用，遠高於預計之維護。

➡️ 小節於今，大費於後也。

多米諾骨牌效應

各部門之所為，皆循其自身考核指標之邏輯。然其合力之結果：

• 積累過多不適銷之庫存。
• 導致延誤、錯誤、返工及客戶之怨言。
• 減緩現金流動，徒增總成本。

更甚者，問題既生，則互相指責：

• 營運部門責銷售部門訂單不穩。
• 銷售部門責生產部門交貨延遲。
• 採購部門責物流部門延誤。
• 財務部門責各部超支。

➡️ 公司遂成局部勝者之戰場，而全局則敗矣。

諷刺之境：愈成功，則愈速敗亡

若各部門愈善於達成其傳統之考核指標：

• 生產更多之產品（然未售出）。
• 採購更廉之物料（然品質更劣）。
• 降低運輸成本（然交貨延遲）。
• 削減維護費用（然故障頻仍）。

則公司之帳面，似更佳矣，然其實況，則更糟也。

客戶離去，現金消散，士氣低落。

公司逐效率而行，終將高效地將自身推下懸崖。

善道：重流動，而非成本

明智之公司，不以單件成本或部門節省為重，而問之曰：

「此決策有助於吾等售出更多、更快、且減少浪費乎？」

此乃真北之所在：

• 增加產出 (T) = 自銷售所得之貨幣
• 減少庫存 (I) = 減少滯留於庫存之資金
• 降低營運費用 (OE) = 更明智地運用資源

考核指標應助各部門支持價值在系統中之流動，而非僅僅降低其自身之成本。

新思維，新指標

舊考核指標❌	導致之問題✅	較佳之考核指標🚀	助益真北
單件成本	生產過剩，庫存高	瓶頸工序每小時產出量	增加盈利性流動
最低採購價格	供應商不可靠，庫存過多	約束點之供應商可靠性	維持流動，降低總成本
銷售收入	無利潤之銷售	每產品或每約束點工時之產出量	銷售高利潤產品
每噸貨物之運費	延遲交貨	準時交貨率	維持客戶滿意度
維護費用	機器故障	約束機器之運行時間	保護流動

結語

成本會計本非惡，然以之驅動各部門之考核指標，則或將毀公司之績效。

解決之道，非僅更換指標，乃在於新之思維：

• 流動 > 效率
• 利潤 > 成本節省
• 系統 > 孤島

勝者，乃止於問：

「吾等各部如何能節省更多？」

而始於問：

「吾等如何能助公司更快流動，並獲取更多利潤？」