篩選存貨：如何杜絕醫藥庫存浪費並保護關鍵品項
在醫藥界，庫存管理是一場高風險的遊戲。為了滿足市場需求，公司通常會持有大量不同的產品變體，即SKU（庫存單位）。然而，這種普遍做法導致了一個無聲但重大的問題：倉庫裡堆滿了慢銷品項，最終過期，迫使公司將其作為總損失註銷。同時，這種混亂會掩蓋供應鏈的真實狀況，導致關鍵的救命藥物庫存不足。
這個挑戰是**約束理論（Theory of Constraints, TOC）**的經典應用案例，它為我們提供了一條清晰的道路，來確定優先順序並保護最重要的東西。TOC 幫助我們區分什麼才是真正重要的，以及什麼只是佔用空間和花費金錢。
問題：兩種 SKU 的故事
想像一家擁有數千種不同產品變體的製藥公司。有些是每天數百萬人使用的暢銷藥，而另一些則是針對特定小眾患者群體的罕見藥物。如果沒有明智的策略，庫存系統會對兩者一視同仁。這導致了：
過度浪費： 低需求 SKU 在貨架上存放數月甚至數年，最終過期並被丟棄。這不僅是財務損失，也是浪費的主要來源。
患者風險： 公司的注意力被分散，最重要的、快銷藥物可能無法得到應有的關注。這可能導致救命藥物缺貨，其代價遠遠超過任何財務損失。
TOC 療法：簡單的三步處方
解決方案在於將 TOC 原則應用於庫存管理。這是一種戰略性做法，重點關注產出（throughput），即系統創造金錢的速度。
根據產出對 SKU 進行排序：
首先，我們必須停止將所有產品一視同仁。利用產出會計，我們不僅根據銷量，還根據每個 SKU 對公司產出的貢獻來對其進行排序。這意味著我們關注一個 SKU 產生的毛利潤，減去任何直接成本。更重要的是，我們也考慮其臨床價值。一種罕見的救命藥物，即使銷量很低，也具有極高的臨床產出。這一步讓我們對什麼是真正有價值的有了清晰的認識。
數字範例：
讓我們看看三個假設的 SKU：
SKU A（救命疫苗）： 每月銷售 100 單位，每單位利潤 500 美元。每月產出：50,000 美元。臨床價值： 極高。
SKU B（常用止痛藥）： 每月銷售 10,000 單位，每單位利潤 10 美元。每月產出：100,000 美元。臨床價值： 高。
SKU C（稀有膳食補充劑）： 每月銷售 20 單位，每單位利潤 20 美元。每月產出：400 美元。臨床價值： 低。
產出會計立即凸顯出，雖然 SKU B 的銷量最高，但 SKU A 的關鍵性質和高單位價值使其同樣重要，甚至更值得保護。而 SKU C 的貢獻則微不足道。
淘汰低績效品項：
一旦對 SKU 進行排序，您會發現少數產品貢獻了絕大部分的產出。您還會發現一組對產出貢獻微乎其微的低影響 SKU。解決方法很簡單：通過淘汰這些非必需品來減少 SKU 數量。這釋放了原本浪費在這些幾乎沒有價值的品項上的資金、倉庫空間和管理注意力。
數字範例：
經過分析，公司決定停產 SKU C。通過這樣做，他們騰出了以前用於管理每月僅產生 400 美元產出的產品的空間和人力。這些資源現在可以轉向更有利可圖或更關鍵的產品。
差異化緩衝庫存：
隨著庫存的精簡，您現在可以對剩餘品項採用量身定制的管理方法。您不再採用一刀切的安全庫存水平，而是建立差異化的緩衝庫存。
數字範例：
假設所有產品的典型安全庫存為 2 個月的供應量。
SKU A（救命疫苗）： 我們將其緩衝庫存增加到4 個月的供應量，以防止任何中斷。我們現在維持 400 單位，而不是 200 單位，以確保患者永遠不會面臨缺貨風險。
SKU B（常用止痛藥）： 我們將其緩衝庫存保持在2 個月的供應量，這對於高需求、穩定的產品來說已經足夠。我們維持 20,000 單位。
SKU C（稀有膳食補充劑）： 由於我們已經將其從庫存中淘汰，因此其庫存供應量為 0 個月。
結果：更健康的庫存
通過應用這些 TOC 原則，製藥公司可以將其庫存從雜亂、浪費的混亂狀態，轉變為一個精簡、高效的系統。他們不再關注消耗資源的產品，而是開始保護那些拯救生命的產品。這種方法不僅降低了浪費和成本，更重要的是，保護了對患者至關重要的流程，確保在正確的時間提供正確的藥物。
發表文章
