歲計之革：易爭奪為流暢

 

歲計之革：易爭奪為流暢，以系統流動論

歲計之考，各部例行之事也，每見長會、劇辯、怨懟。舊法多由各部呈報用度預算，總部彙集，成公司或官府之總計。遂有經年累月之爭，總部欲削各部所請，各部力保其需。此自上而下、重成本之法，弊端重重，常難使預算與組織之大計相合。

舊法之弊：

舊法之弊，有損資源之善用與戰略之合一：

• 局部之總和： 各部用度之累計，徒增隔閡。各部專注己需，未明其預算之請於組織之流動與產出之影響。此或致局部之善，而損全局之優。
• 爭辯之戲： 歲計之考，常為政爭之戲。各部或虛報其請，知其必削，徒耗時力於來往。此爭辯鮮有重價值創造或真制約之辨。
• 重成本： 舊法多賴成本會計之理，常以局部之省為決策，而非產出之增。此或致反效，如削減於組織制約至關緊要之處。
• 乏變通： 歲計之考，常定於十二月，難以應對市況之變或內在之制。不願改動預算，則歲中或成虛設。
• 資源之爭： 歲計之考，或致各部爭奪有限之資源。此內鬥有礙協作，以求組織之最大效能。
• 忽視制約： 舊法常不辨明組織之制約，即限其產出之因素。若無此重，預算之分配或難有效解阻礙大計之瓶頸。

善法：以系統流動論之流動與拉動預算：

系統流動論，合制約理論（TOC）與精益思想之精髓，提供截然不同之預算之法，以流動與拉動為中心，視預算為資源供應鏈，以支持組織之目標。此法明瞭組織為相互依存之要素所成之收益鏈。

以系統流動論於預算，需以下之變：

• 辨明系統之制約： 預算之考，當始於辨明組織內最重之制約，或為生產力、銷售力、或現金流。此制約左右系統之總速。
• 盡用制約： 預算之決，當先求制約所生之產出之最大化。此或需增撥資源，或除阻其效能之礙。如服務組織之特定技能為瓶頸，預算當保證此輩有必需之支持、工具、與任務之不絕。
• 其餘皆從： 其餘各部之預算與活動，皆當從制約之需。即保證非制約之處，提供制約之必需支持，而無自成瓶頸或過多庫存（或服務背景下之資源閒置）。如市場需求為制約，運營預算當重高效及時之交付，以應顧客之需。
• 提升制約： 盡用制約後，當思如何提升其力。此或需資本投入、流程改善、培訓、或重組。預算之考，當便於評估此類選擇，以其增總產出之潛力為據。
• 重流動，除浪費： 援精益之理，預算之考當辨明並除資源分配與利用之浪費（無駄）於全系統。價值流繪製可助視資源（含預算）之流，並指明支出不直增產出之處。
• 拉動之資源分配： 非各部以預測而爭大預算，拉動之預算制，當以實際需求與制約之需而分配資源。此有助避不必要之支出，並使資源之分配與工作之實流相合。預算可視為資源，由制約與增值活動之需而“拉動”。
• 產出會計： 預算當以產出會計之視角觀之，重產出之最大化，並以支持組織目標之法，減投資與運營之費。預算之決，當以其於此全局之度量之影響為據，而非僅以局部之省。
• 持續改善： 預算之考，當為迭代與適應，可依績效監測與系統制約或改善機會之變而調整。

流動與拉動預算之例：

• 生產之制約： 若製造公司辨明特定機器為生產瓶頸，預算當先撥資源，以保證此機器全速運作。此或需撥款以強維護、熟技工、與在製品之緩衝，以防閒置。其餘各部之預算，當與此制約相合——如採購部之預算，當保證原料之及時供應，以供瓶頸。
• 銷售之制約： 若軟體公司見其銷售團隊為收益增長之瓶頸，預算當重增銷售力。此或需投資於銷售培訓、營銷自動化工具以增線索、或聘更多銷售人員。產品開發預算，當與銷售預測相合，以保證公司可交付所售之產品。
• 預算為供應鏈（私營）： 設預算本身為資金流經組織。總部為中央“供應商”，各部為“顧客”。舊法之推動制，依預定之額分配資金，常致有部盈餘，有部短缺。系統流動論之法，當視制約為關鍵需求點。資源（預算）將依其支持流動與產出之實際需求，被“拉動”至制約與其他必要之增值活動。緩衝管理可用於預算分配，以戰略性放置應急資金（預算緩衝），以保護制約免受意外中斷。
• 預算為供應鏈（公營）： 設官府醫療機構欲增急診室（ED）之病患產出，此已辨明為制約。舊法之預算，或依歷史部門支出或政治壓力而分配資金。然用系統流動論，預算當由增ED病患流動之目標所驅動。
  • 辨明制約： ED之容量（如可用醫生或床位之數）為制約。
  • 盡用制約： 預算當先撥資源，以保證ED高效運作。此或需撥款以增高峰期之護士、投資於ED專用之速診設備、或簡化病患入院與出院流程。
  • 其餘皆從： 上游與下游部門之預算，當與ED之流動相合。如初級保健診所之預算，或含管理慢性病與防不必要ED就診之舉措，而病房之預算，當保證ED出院病患之及時床位。
  • 拉動之分配： 非定額之部門預算，資源可依實際病患流動與ED之需而分配。如ED醫療用品之採購，可依消耗率而觸發“拉動”制。
  • 減浪費： 預算當鼓勵除病患流動之浪費之舉措，如減全病程之檢驗或諮詢之等候時間。
  • 產出度量： 預算之效，當以病患產出之改善（如減ED停留時間、增治療病患數）而度量，而非僅以各部門之成本控制。

結論：

舊法之歲計，常為繁瑣無效之舉，或阻組織之效能。以系統流動論之理，組織可設計善預算制，重流動與拉動，視預算為戰略資源供應鏈，並先求制約之管理。此法之變，將致更有效之資源分配、與大計之更善相合、並終至增產出與達組織之目標。納制約為重、流動為本之預算制，離舊時之爭奪，而向協作以求全系統之價值創造