大野耐一細察展廳人流，高德拉特沉思踱步。

 場景： 國際製造會議之靜隅，大野耐一細察展廳人流，高德拉特沉思踱步。

大野：（輕頷首）有趣。動甚多，然皆助於價值流暢達客乎？吾見多似無駄——動之虛耗，待之虛耗。

高德拉特：（止步，轉向大野）誠然。多企善於生動，未必善於生流速——系統以售而生財之速。過負之廠，乃此脫節之顯例。

大野： 正是。運營過負，乃流暢之破。吾須問，何阻此流？乃在製品過多，掩蓋無效乎？抑資源未依後程之拉動而作乎？過負乃未見全價值流互聯之徵。

高德拉特： 吾贊同。過負常因管理者欲求處處局部效率。彼等推物入系，欲使人皆忙，信高利用率即高產。此致庫存積累——吾等稱之為投資——且常掩蓋限全系產能之真瓶頸。

大野： 然也！猶如於石塞之河增水。水必回流，成庫存之滯潭。吾等在豐田，恆重流暢。吾用看板系統為實用機制，示生產之需，確無過早之製。此拉動系統自限過負。

高德拉特： 看板系統乃控工之雅法。於制約理論，吾用鼓-緩衝-繩之概念。鼓依瓶頸之產能定速，緩衝護瓶頸免受擾，繩防物料過早入系，似君之看板。關鍵在於以制約同步全流。

大野： 吾見其似。吾等重減交期，亦自管過負。續力除廢，增各步之速，自減系中在製品之積。吾等賦權於現場——作事之所——以續改之改善，解決阻流之題。

高德拉特： 改善與續改之需相合。然制約理論強調整焦之程。非所有改善皆等。改非瓶頸之資源，對系之總流速影響甚微。吾等之先在於辨制約——限系達其營利目標之物——而後開發並提升其產能。

大野：（微皺眉）重制約固重，然吾信全系之除廢全局觀至關。忽視非瓶頸之廢，仍可致無效與增運營費。且若制約移乎？吾等之續改，旨在建更靈活應變之系。

高德拉特： 此言甚是。制約確可移，尤於改善有成之後。制約理論以五步聚焦程之續步五應之：「若制約已破，則返步一。」續監並辨新制約至要。然於過負之廠，幾恆有顯瓶頸，其影響遠超非要區之累廢。治瓶頸，乃速增流速之最大槓桿。

大野： 或吾等之重稍異。吾等求平衡之流，冀所有資源和諧作，效達客需，無廢。君言辨治最重之阻，以求速解，固是。然吾等不可忘續改各程之需，以防未來瓶頸，確長效。

高德拉特： 吾贊同，平衡之流乃終極之的。然於各資源求產能與需之平衡，乃誤，致過負。吾等須平衡產品之流與需，受非瓶頸資源有閒時。欲使人皆忙，徒增庫存，掩真限。

大野：（輕嘆）今之多企之競法，令人沮喪。彼等徒重全盤減費，常致裁員，忽視無效之根。彼等亦求增產量，信規模經濟可減價奪市。此常致過製，即吾等所論之過負。

高德拉特： 絕是。此以減費為首要戰略之執念，常由誤成本會計所驅，盲彼等以真營利之驅：增流速，管庫存。產多於市需，徒增廢，佔寶貴之資。真競力，在於吾等效達客值，非徒以不可續之減費供最低價。

結論：

大野： 故吾等之法或重稍異——全局除廢以求流暢，對重管制約以極大化流速——吾等皆認今之不分青紅皂白之減費及不明流需之高產量，皆為誤，致過負。

高德拉特： 正是。企常誤以動為產，以減費為增利。彼等若不移重於流、制約管、真知客值之理，必續困於過負，不得其真潛。