日本與英國郵政服務績效比較：日本為何表現卓越？英國應汲取哪些教訓？

日本與英國郵政服務績效比較：日本為何表現卓越？英國應汲取哪些教訓？

根據2024-2025年的最新數據和趨勢，日本郵政的服務在可靠性、顧客滿意度和服務標準達標率方面，明顯優於英國皇家郵政。績效上的這種巨大差異，凸顯了營運策略、技術投資和國家企業文化方面的根本區別。

基本事實：兩種服務模式的故事

兩家公司都在努力應對傳統信件量下降和小包裹需求激增的行業挑戰。然而，它們的應對方式和結果截然不同。

特徵	皇家郵政 (英國)	日本郵政 (日本)
績效趨勢	下降趨勢；未能達到目標已成為常態。	非常穩定，保持高效能和高評價。
監管機構反應	服務不佳導致巨額罰款（2024 年達 2,100 萬英鎊）。	最近未有因服務不佳而被大規模罰款的報告。
準時遞送率 (速遞)	77%（目標為 93%）。	整體表現卓越，顧客滿意度極高。
主要策略	在財政困難和勞資糾紛中，努力進行投資和適應。	大規模投資於大型物流中心、自動化，以及「競合」（與競爭對手協作）。
企業文化	在勞資關係和實現普遍服務義務方面存在挑戰。	強調集體主義、效率、顧客服務和社會貢獻。

績效上的這種巨大差異，凸顯了營運策略、技術投資和國家企業文化方面的根本區別。

日本為何表現卓越？

日本郵政的成功並非偶然，而是建立在其企業文化、對效率的堅定承諾以及對技術的明智投資之上。

• 企業文化與服務精神（おもてなし）： 日本根深蒂固的「以客為尊」(おもてなし) 服務精神，體現於郵政服務的每一個環節。員工致力於提供準確、及時、可靠的服務。這種文化價值觀確保了高標準的服務成為常態，而非例外。
• 對自動化與技術的巨額投資： 日本郵政積極投資於最先進的分類系統、包裹追蹤技術和自動化倉庫。這種對效率的重視使其能夠處理大量的包裹，同時保持極高的準確率和遞送速度。
• 營運效率與協作： 日本郵政透過與其他物流公司（如雅瑪多運輸）的戰略合作和設施共用，最佳化了其物流網絡，減少了冗餘，並提高了整體效率。
• 政府與監管的穩定性： 雖然日本郵政受到監管，但其監管環境似乎更強調穩定性、社會責任和長期規劃，而非僅僅施加罰款。這使得公司能夠專注於永續發展和服務品質。
• 積極應對市場變化： 日本郵政將其業務多元化，涵蓋金融服務，有效地平衡了傳統郵政服務收入下降帶來的衝擊，確保了公司的財務穩定性，進而能夠維持對服務品質的投資。

英國應汲取哪些教訓？

英國皇家郵政的困境，包括未能達標和監管罰款，主要源於營運上的僵化、勞資關係緊張以及對變革的緩慢反應。

• 投資現代化與自動化： 皇家郵政必須加大對自動化和現代化分揀設施的投資。過度依賴手動流程和過時的技術是導致效率低下的主因。
• 改善勞資關係： 長期的勞資糾紛和罷工嚴重影響了服務的穩定性。建立更具建設性的對話、提供公平的薪酬待遇並改善工作條件是至關重要的。
• 重新審視監管框架： 英國通訊管理局 (Ofcom) 的嚴格目標雖然用意良好，但也可能無意中造成了營運壓力。也許需要一個更靈活或更長遠的監管框架，允許公司在不被巨額罰款壓垮的情況下進行必要的轉型投資。
• 擁抱以服務為導向的文化： 皇家郵政需要重建顧客信任，並灌輸一種強調可靠性和卓越服務的文化。這包括解決長期存在的服務問題，並確保對顧客投訴的回應更加迅速和有效。
• 從競爭對手中學習協作： 皇家郵政可以考慮與其他物流業者建立合作夥伴關係，例如在「最後一哩路」的遞送或設施共用方面，以提高效率並降低成本。

總結來說，日本郵政的成功在於將效率、技術和服務文化融為一體。英國皇家郵政若想改善其績效，必須解決其核心營運和文化問題，並學習日本在適應現代物流挑戰方面的靈活變通。

由志而數：以約束理論析阿里巴巴之內耗與解困之道

由志而數：以約束理論析阿里巴巴之內耗與解困之道

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一、緒言

阿里巴巴，一時之盛業，今忽遇內患。一名供職十五載之老臣，辭職之書發，痛陳公司內部之失序、文化之傾頹。其言詞懇切，情感真摯，引發群議。馬雲親復其書，感謝其直言，言辭溫厚，然未見應對之策。

今藉約束理論（Theory of Constraints, TOC）之法，析其根本，圖其解法，不惟阿里可資參考，凡企業陷於績效至上而文化潰散者，皆可借鏡。

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二、書中所述

辭職者乃「釘釘」團隊之元老，文中歷數數年來公司之頹勢，列舉如下：

• 策略多變，失其主幹；

• 併購失利，如餓了麼、優酷、Lazada皆未成氣候；

• 用人不當，價值觀錯配；

• 績效考核混亂，升遷不明；

• 內部競爭失控，「野狗文化」盛行；

• 初志不再，志業淪為KPI之奴。

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三、列舉不受歡迎之現象（UDE）

據文中所述，歸納不善之處如次：

1. 文化不復當年，價值觀形同具文；

2. 上下唯績效是問，忠誠轉向於人非於志；

3. HR不持中正之道，淪為業績工具；

4. 晉升黑箱作業，損信任之本；

5. 策略紊亂，創新乏力；

6. 員工憂心忡忡，敬業者反而受虧；

7. 短期逐利蔚然成風，長期志業漸被遺忘。

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四、構建現實樹（CRT）

據TOC法理，凡多頭之症，往往有一根本之因，今依邏輯關聯，成此圖：

價值觀失守 →
    老闆文化當道 →
        績效掌握於主管 →
            員工趨炎附勢 →
                內卷橫行、誠信不彰 →
                    團隊互信潰散 →
                        創新止步，敬業者失望

策略不明 →
    頻繁更替主將與方向 →
        員工茫然無措 →
            短期數據導向盛行 →
                操作浮誇，產品空虛 →
                    市場競爭潰不成軍

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五、核心矛盾（Core Conflict）

用TOC「蒸發雲圖」法（Evaporating Cloud）析其根本之爭：

元素	說明
A（共願）	令阿里巴巴得長治久安，復其使命願景
B（需求一）	確保當下績效，穩市場與股價
C（需求二）	守文化之本，養可持續之組織精神
D（行動一）	KPI導向、短期績效為先
D’（行動二）	重拾價值觀、鼓勵長期主義

是為兩難之局：如強績效則損文化，守文化則績效或緩，然非真對立，蓋文化之存正為長效績效之根。

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六、注入解法（Injection）

TOC破此局，須注入兼顧兩邊之新策，建議如下：

1. 績效制度革新：績效指標應納行為與價值之表現，非徒結果而已。

2. HR歸本位：HR當守文化之道，平衡績效與人本，不為功利所驅。

3. 晉升制度透明：立清晰準則，廣納360度評議，絕權謀之弊。

4. 戰略長期導向：策劃當穩，莫頻繁易幟，須以使命為綱。

5. 創建暢言機制：通匿名建議、定期討論價值之實踐，復員工信任。

6. 領導培訓：教以系統思維、長期建設之道，非止於短期經營。

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七、通於天下之病

阿里之疾，非其所獨有。凡企業由小而大，常失本心，或因外勢所逼，或因內部功利之風蔓延。

• 初志漸忘，使命成空語；

• 組織機能轉向壓績效、輕人心；

• 正直之士去，庸才當道。

然則，TOC法可作通用之藥方，條分縷析，直擊本源。

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八、TOC工具之對應

工具	用法於阿里
UDE	群聚病象，以辨真因
CRT	建邏輯之因果，窮其本源
衝突雲	見潛藏矛盾
注入點	引入破局新行動
未來現實樹（FRT）	逆推可欲之境
前提樹（PRT）	析障礙與所需條件
戰略與戰術樹（S&T）	制定循序實施之路徑

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九、阿里重建之路

建議以十二月為期，分四階實行：

1. 前二月：員工文化調研，廣泛收集實情；

2. 三四月：領導高層習TOC法理，修正認知；

3. 五六月：績效新制於部分事業部試行；

4. 七至十二月：改革HR與晉升制度，復元文化；

5. 持續行動：設立回顧機制，以防復舊。

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十、領導之責

馬雲之答辭溫和，示其度量；然溫情不足以救困局，須有果斷之行動，方能轉頹勢為轉機。

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十一、結語

阿里巴巴今日之境，正處於兩岐之途：一為重拾初志、再創榮光；一為沉迷數據之幻象、逐步崩解。

約束理論證明：組織之成敗，非在事件之偶然，而在於系統之設計是否合道。 惟願以此為鑑，助企業復本歸元，與時共長。