Unlocking Business Success: 20 Essential Concepts & Their Subtle Differences

 Unlocking Business Success: 20 Essential Concepts & Their Subtle Differences

1. Forecast vs. Prediction

• Forecast: A more scientific and data-driven estimate of future events, often involving statistical models and historical trends.
  • Example: A weather forecast uses past data to predict future weather patterns.
• Prediction: A broader term that can encompass any guess or estimation about the future, regardless of the methodology. It can be based on intuition, expert opinion, or even gut feeling.
  • Example: A marketing manager speculating that a new social media platform will become the next major trend.

2. Profit vs. Cash

• Profit: The financial gain of a business after deducting all expenses from revenue. It represents the overall success and profitability of a company.
  • Example: A tech startup generating significant revenue from app downloads but experiencing cash flow issues due to slow payments from advertisers.
• Cash: The actual liquid assets a company possesses at a given time. A company can be profitable but still face cash flow problems if it cannot convert profits into readily available cash.
  • Example: A small business with consistent profits but facing difficulties paying immediate expenses like rent and employee salaries.

3. Market Share vs. Market Dominance

• Market Share: The percentage of a market controlled by a particular company or product. It reflects the company's relative position within the market.
  • Example: Coca-Cola holding a substantial portion of the global soft drink market.
• Market Dominance: A stronger position than market share, implying significant influence and control over the market. A dominant company may set industry standards, have pricing power, and limit competition.
  • Example: Google's near-monopoly in search engine services.

4. Strategy vs. Tactics

• Strategy: The overall plan and direction of a business, outlining its long-term goals and objectives. It provides a framework for all business activities.
  • Example: A company's long-term plan to become the leader in sustainable energy solutions.
• Tactics: The specific actions and techniques used to achieve strategic goals. They are the short-term, operational steps taken to implement the overall strategy.
  • Example: Implementing a social media marketing campaign to promote a new line of eco-friendly products.

5. Mission vs. Vision

• Mission: The company's core purpose and reason for existence. It defines what the company does and for whom.
  • Example: "To provide affordable and accessible healthcare to underserved communities."
• Vision: The aspirational future state the company aims to achieve. It describes the ideal future position of the company in the market.
  • Example: "To become the world's leading provider of innovative and compassionate healthcare solutions."

6. Customer vs. Client

• Customer: Generally refers to anyone who purchases goods or services from a business.
  • Example: A person buying a cup of coffee at a local cafe.
• Client: Often implies a more long-term and personalized relationship with the business, such as in professional services like consulting or law.
  • Example: A law firm representing a major corporation in a complex legal matter.

7. Revenue vs. Income

• Revenue: The total amount of money generated by a business from its sales of goods or services.
  • Example: A clothing retailer's total sales from in-store and online purchases.
• Income: A broader term that encompasses all sources of revenue, as well as other earnings such as interest income or investment income.
  • Example: A diversified company's revenue from various sources, including product sales, investments, and licensing agreements.

8. Brand vs. Product

• Brand: The overall image and perception of a company or its products in the minds of consumers. It includes elements like brand name, logo, and messaging.
  • Example: Apple, known for its sleek design, user-friendly technology, and premium brand image.
• Product: The specific goods or services offered by a company. A brand can encompass multiple products.
  • Example: Apple's iPhone, a specific product within the Apple brand.

9. Marketing vs. Sales

• Marketing: The broader process of creating customer awareness, generating demand, and building relationships with customers.
  • Example: A company launching a new advertising campaign to raise awareness about its eco-friendly products.
• Sales: The specific activities involved in closing deals and securing orders from customers.
  • Example: A salesperson closing a deal with a potential client for a large software contract.

10. Innovation vs. Invention

• Invention: The creation of something entirely new and original.
  • Example: The creation of the first electric car.
• Innovation: The process of introducing new ideas, methods, or products to improve existing processes or create new value. Innovation can involve modifying existing inventions or adapting them to new contexts.
  • Example: Developing self-driving technology for existing car models.

11. Assets vs. Resources

• Assets: A company's tangible possessions, such as buildings, equipment, and inventory.
  • Example: A manufacturing company's factory buildings and machinery.
• Resources: The broader range of capabilities and strengths a company possesses, including human talent, intellectual property, and strong customer relationships.
  • Example: A tech company's highly skilled engineers and a strong brand reputation for innovation.

12. Efficiency vs. Effectiveness

• Efficiency: Minimizing waste and maximizing output with minimal input, such as streamlining production processes.
  • Example: A factory implementing new technology to reduce production time and material waste.
• Effectiveness: Achieving desired goals and objectives, such as successfully launching a new product that meets customer needs.
  • Example: A marketing campaign successfully increasing brand awareness and driving sales.

13. Leadership vs. Management

• Leadership: Inspiring and motivating employees to achieve a shared vision and organizational goals.
  • Example: A CEO setting a clear vision for the company and motivating employees to work towards it.
• Management: Overseeing day-to-day operations, organizing resources, and ensuring tasks are completed efficiently.
  • Example: A project manager overseeing the daily tasks and deadlines of a team working on a new product launch.

14. Delegation vs. Micromanagement

• Delegation: Assigning tasks and responsibilities to team members while providing them with the necessary authority and support.
  • Example: A manager assigning tasks to team members and empowering them to make decisions independently.
• Micromanagement: Excessive control and oversight of employees, hindering their autonomy and initiative.
  • Example: A manager constantly checking on an employee's progress and questioning every decision they make.

15. Control vs. Influence

• Control: Direct authority over decisions and actions, such as a manager's control over their team's budget.
  • Example: A CEO having the authority to approve major company investments.
• Influence: The ability to shape opinions and behaviors indirectly, such as a charismatic leader influencing their followers.
  • Example: A marketing campaign effectively influencing consumer perceptions of a brand.

16. Risk vs. Uncertainty

• Risk: A situation with known probabilities of different outcomes, such as the potential for a product launch to fail.
  • Example: Investing in a new product launch with known market data and potential risks.
• Uncertainty: A situation where the likelihood of different outcomes is unknown, such as the impact of a major technological breakthrough.
  • Example: The potential impact of artificial intelligence on the job market in the future.

17. Ethics vs. Legality

• Ethics: Moral principles and values that guide decision-making and behavior, going beyond what is legally required.
  • Example: A company prioritizing fair labor practices and environmental sustainability even when not legally mandated.
• Legality: Adherence to laws and regulations, ensuring compliance with legal standards.
  • Example: A company ensuring all its financial transactions are in compliance with tax laws.

18. Sustainability vs. Profitability

• Sustainability: Operating in a way that minimizes environmental impact and ensures long-term viability for the business and society.
  • Example: A company reducing its carbon footprint and investing in renewable energy sources.
• Profitability: Generating profits and maximizing financial returns for stakeholders.
  • Example: A company focusing on maximizing profits and increasing shareholder value.

19. Disruption vs. Competition

• Disruption: Introducing a radically new product or service that challenges existing market structures and displaces established competitors.
  • Example: The rise of smartphones disrupting the traditional mobile phone market.
• Competition: Rivalry between businesses within the same industry, vying for market share and customer base.
  • Example: Two fast-food chains competing for market share by offering similar products and promotions.

20. Globalization vs. Localization

• Globalization: Expanding business operations and markets across international borders.
  • Example: A multinational corporation operating in multiple countries with a standardized global brand.
• Localization: Adapting products, services, and marketing strategies to suit the specific needs and preferences of local markets.
  • Example: A multinational company adapting its products to meet the specific dietary preferences of different countries.

施他佛道

• Peter S. Wong：老晉隆洋行（Mustard & Co）的員工，30年代報住施他佛道1號。
• Laurits Andersen (1849-1928)：丹麥商人，收購了老晉隆洋行。
• Chesebrough Manufacturing：Vaseline凡士林的生產商，老晉隆洋行曾代理其產品。
• Sharp & Dohme：美國藥廠，後與Merck合併成MSD默沙東，老晉隆洋行曾代理其產品，由Wong負責。
• 陳毓棠（Bill U-Tong Chan）：紡織商人，1972年買入施他佛道1號。
• 劉陳氏：將施他佛道1號賣給陳毓棠的已婚婦人。
• 英倫實業（The England Industries）：陳毓棠的公司，從事布料貿易和尼龍被生產。
• 帝人廠（Teijin）：日本人造纖維巨商，陳毓棠曾接待其代表。
• 泰鵬集團：曾與陳毓棠合資在山東肥城開設工廠。

• 潘祖芬：潘高壽後人，戰前報住施他佛道8號。
• 潘仲儀、潘祖芳、潘祖澤、潘祖達：潘祖芬的親屬。
• 胡紫慶（Rose)：潘祖芬的太太。
• 興洋行（Eastern Trading）：潘祖芬及其家人經營的公司。
• 潘記兄弟（Poon Bros）：潘祖芬及其家人經營的公司。
• Raymond：潘祖芬的兒子，UCLA博士及生化科技專家。
• 石天（Dean Shek，1950-2021）：藝人，1997年買入施他佛道8號。
• 麥嘉、黃百鳴：與石天一同創立新藝城。
• 新藝城地產：石天用以發展施他佛花園的公司。
• 胡桂容：大陸富豪，2000年從石天手中買入施他佛道8號。
• 三元集團：胡桂容的公司。
• 華南Mall：胡桂容在東莞發展的大型商場。
• 余立敏：同誠科技的負責人，2005年從胡桂容手中買入施他佛道8號。
• 關帝堂慈善協會：余立敏創辦的慈善機構。
• 廖湯慧靄：紀惠集團的負責人，2007年從余立敏手中買入施他佛道8號的部分物業。

許章偉（1918-1976） 退休探長，香港仔飲食企業

• 許章偉（1918-1976）：退休探長，香港仔飲食企業的董事之一。
• 呂樂、顏雄：「四大探長」中的兩位，曾出席許章偉的退休儀式。
• 許孝慈（許願，Clarence）：許章偉的六子中最年輕的，知名音樂人。
• 李麗珍：許孝慈的前妻。
• 許孝樑（Joseph，1943-2002）：許章偉的長子，曾任文化傳信副主席。
• 許孝棟（Paul Hui，1948-2012）：許章偉的次子，曾任明報集團總經理。
• 何鴻燊：賭王，珍寶海鮮舫的大股東。
• 何斌祥：珍寶海鮮舫早期的靈魂人物，曾經營多艘海鮮舫，包括漁民大會堂、海角皇宮和沙田畫舫。
• 歐林：告羅士打酒家經營者，曾與何斌祥合作開設海角皇宮。
• 呂德華：車輪鮑代理，曾與何斌祥等人合作開設沙田畫舫。
• 黃志强：香港仔業漁大廈業主，香港仔飲食企業的股東之一。
• 李國超、劉永強：香港仔飲食企業的股東。
• 鄭裕彤（彤叔）：與何鴻燊一同收購香港仔企業並重建珍寶海鮮舫。
• 何伯陶（1930-2018）：珍寶海鮮舫的老總，負責設計舫上的金龍裝飾。
• 凌波、高亮：曾與鄭裕彤夫婦和何伯陶夫婦一同出席萬年珠寶的開幕儀式。

• 香港仔飲食企業（Aberdeen Restaurant Enterprise）：珍寶海鮮舫的營運商。
• 珍寶海鮮舫：香港仔的地標性建築，後因經營不善而結業。
• 珍寶王國：珍寶海鮮舫於2000年代初改名後的名稱。
• 漁民大會堂、海角皇宮、沙田畫舫：何斌祥早期經營的海鮮舫。
• 蘭開夏道15號：許章偉生前的住所。
• 曉彤苑：蘭開夏道15號後由億京改建成的現址
• 萬年珠寶：鄭裕彤旗下的珠寶公司。

馬登夫人（Anne Harris Marden，1926-2022） 藍瓊纓（Lucina Laam, 1943-2022)

• 馬登夫人（Anne Harris Marden，1926-2022）：熱心公益的香港名太，在石澳大宅去世。
• John Marden (1919-99)：馬登夫人的丈夫，會德豐第二代大班。
• George Marden (1892-1966)：馬登夫人的家翁，會德豐的創立者。原姓Gumprecht，後因英國反德情緒而改姓。
• 施彼得：前商品交易所主席，馬登夫人的表兄。
• Angus Ogilvy爵士：雅麗珊郡主（即英女王伊利沙伯二世的表妹）的丈夫，曾任會德豐董事。
• 霍士傑：九龍倉前大班。
• Elaine：霍士傑的女兒，馬安騰的妻子。
• 馬安騰（Anto Marden)：馬登夫人的兒子，經營鋒偉船務。

• 會德豐（Wheelock Marden）：由George Marden創立的商業王國，後於1985年出售。
• 雅麗珊郡主學校：由馬登夫人在擔任紅十字會總監期間成立的香港首家殘疾兒童寄宿學校。
• 馬登基金會：由馬登夫人成立和贊助的慈善機構。
• 鋒偉船務（Fenwick Shipping)：由馬安騰經營的船務公司。
• 石澳大宅：馬登夫人居住和去世的地方。
• 中峽道28號C大宅：馬安騰的住所

 

• 藍瓊纓（Lucina Laam, 1943-2022)：賭王何鴻燊的二太太。
• 何鴻燊：賭王，藍瓊纓的丈夫。
• 何超瓊（Pansy Ho）：藍瓊纓和何鴻燊的長女。
• 何猷龍：藍瓊纓和何鴻燊的兒子，新濠的主持人。
• 蔭南：藍瓊纓的祖父，軍人。
• 藍建儀：藍瓊纓的父親，嶺南及黄埔軍校畢業生，曾任軍人，後在香港漆廠工作。
• 陸容章：嶺南校友，香港漆廠的老闆。
• 藍鏵纓（Eddie Laam, 1941-2015)：藍瓊纓的兄長，曾任澳娛高層及澳門奧委會主席。

• 新濠：由何猷龍主持的公司，珍寶海鮮舫的母公司。
• 谷柏道大宅：多年前贈予藍瓊纓的豪宅。

黎獻泰（Tony Lai） 「優之良品」

• 黎獻泰（Tony Lai）：「優之良品」的創辦人，早期曾幫父親在柴灣打理士多。
• 陳玉卿：黎獻泰的太太，與他一同創業批發零食。

• 優之良品（Aji Ichiban）：黎獻泰於1993年創立的零食品牌。
• 優之良品中心：位於葵涌，原名商貿廣場，建於1988年，後被黎獻泰以1.5億港元購入。
• 丹納中心（Redana Centre）：位於銅鑼灣耀華街，建於1997年，後被黎獻泰購入。
• 759阿信屋：由林偉駿創立的零食店，與「優之良品」形成競爭。
• 優品360：與「優之良品」形成競爭的零食店。
• 零食物語：四洲集團旗下的零食店，代理正牌日本零食。

• 1980年：黎獻泰和太太開始創業批發日本及台灣零食。
• 1993年：「優之良品」品牌創立，在北角及銅鑼灣時代廣場開設首批店鋪。
• 2000年代初：「優之良品」達到高峰期，在香港有近百家分店，並在大陸及海外有加盟店。
• 近年：「優之良品」在國內的特許經營業務萎縮，本地市場受到其他零食店的競爭。
• 00年：蕭正楠為優之良品拍攝電視廣告

旭龢大廈倒塌

 

旭龢大廈倒塌

• 旭龢大廈（Kotewall Court）：1965年建成，1972年因雨災倒塌，原址後改建為休憩公園。
• 上海陶記營造廠：旭龢大廈的發展商及承建商。
• 陶伯育：上海陶記營造廠的老闆。
• 陶園大廈：上海陶記營造廠興建的另一棟大廈，陶伯育曾住在頂樓。
• 哈同家族：陶伯育早年在上海曾為其承建迦陵大樓等工程。
• 玉華大廈：版主外祖父母曾居住的大廈，由上海陶記營造廠承建。

• 上海商業銀行（上商銀）：在旭龢大廈有八伙員工宿舍，在事件中損失慘重。
• 陳光甫（1881-1976）：上商銀的創辦人。
• 徐謝康（Edward Kang Hsu，1900-1976）：六一八雨災時的上商銀董事長。
• 陳克恭（K K Chen，1917-1983）：六一八雨災時的上商銀總經理。
• 王宗鏊：上商銀旺角分行經理，因未獲批准入住旭龢大廈而倖免於難。
• 沈宗洵：上商銀存款部經理，在事件中喪生。
• 沈宗洵的太太：因外出應酬而倖免於難。
• 姚天民：上商銀員工，在事件中喪生。
• Joyce：姚天民的女兒，與伍瑞賢一同在瓦礫中獲救。
• 顏培奇：上商銀員工，曾在西安分行工作，後跟隨銀行來港。
• 周克強：陳克恭的女婿，為立基搪瓷後人。

• 伍瑞賢（Michael Tin-Htun）：緬甸華僑，住在旭龢大廈5A單位，在事件中生還。
• 宋氏：伍瑞賢的母親，在事件中喪生。
• 伍瑞賢的侄女：在事件中喪生。
• 《遠東經濟評論》（Far Eastern Economic Review）：伍瑞賢曾在該雜誌擔任財務經理。
• 怡和、匯豐、嘉道理家族：曾資助成立《遠東經濟評論》。
• 《南華早報》、杜瓊斯：先後收購《遠東經濟評論》。
• 東方報業（Oriental Daily News Ltd）：伍瑞賢曾擔任公司秘書。
• 馬惜珍：東方報業創辦人。
• 李春融：獲CBE勳銜的高官，馬惜珍曾代表童軍向其祝賀。
• 捷誠商行註冊有限公司（Systems Registrations Ltd）：伍瑞賢於1970年創立的公司，提供公司秘書及註冊服務。

• 列顯倫（Henry Litton）：前大律師公會主席及終審法院法官，六一八雨災生還者。
• Annemaria McNeil：列顯倫的加籍友人，與兩個兒子同住在旭龢大廈2B單位，在事件中喪生。
• Caspar McNeil：Annemaria McNeil的七歲兒子，在事件中喪生。
• Jules McNeil：Annemaria McNeil的另一個兒子，在事件中獲救。
• 羅德丞：列顯倫的表弟，時任議員，在救援過程中發揮作用。
• 梁兆基：參與救援有功的消防員，後在1980年救地鐵工程火警中喪生。
• Edward Litton (1827-1890)：列顯倫的曾祖父，曾在愛爾蘭擔任法官。
• George Litton (1867-1906)：列顯倫的祖父，英國外交部人員，在雲南騰冲擔任領事期間去世。
• 列佐翰（John Litton，1903-1941)：列顯倫的父親，在香港保衛戰中喪生。
• 羅德貞（Enid Lo，1904-1999）：列顯倫的母親，羅文錦之妹。
• 何鴻毅（Bobby Ho)：與列顯倫是同輩親屬。
• Jennifer Lightfoot：列顯倫的首任妻子，育有一女二子。
• 列宗仁：列顯倫的長子，亦為大律師。
• 司徒蓮（Linda Siddall)：列顯倫的第二任妻子，育有二子一女，從事環保工作。
• George So Litton：列顯倫的伯父，在菲律賓創立Litton Mills。
• Johnny Litton：George So Litton的兒子，菲律賓社交界名人及電視主持。
• 周國榮(Kenneth Chaun)：列顯倫的姨丈，曾兩度出任香港牙醫學會會長。

• 黃權燦：牙醫，在事件中與其六歲兒子一同喪生。
• 黃士傑：黃權燦的兒子，在事件中喪生。
• 黃權振（Frank Wong)：黃權燦的弟弟，曾任英皇書院教師及檢察官，與列顯倫同任稅務上訴委員。

• 旭龢大廈（Kotewall Court）：在六一八雨災中倒塌的大廈。
• 觀塘雞寮：六一八雨災中另一處受災嚴重的地方。
• 富麗華酒店：列顯倫曾在該處演講。
• 拔萃書室：列佐翰曾在此就讀。
• Litton Mills：列顯倫的伯父在菲律賓創立的紡織廠。
• 香港牙醫學會：黃權燦和周國榮曾任會長。
• 稅務上訴委員會：黃權振和列顯倫曾同任委員。

倪匡（倪亦明，1935-2022） 羅啟銳（Alex Law，1952-2022）

• 倪匡（倪亦明，1935-2022）：作家，以寫作產量極高著稱，創造了衛斯理、原振俠及木蘭花等多個角色。
• 亦舒（倪亦舒）：作家，倪匡的妹妹，曾任富麗華公關經理。
• 倪震：前DJ及出版人，倪匡的兒子。
• 倪純莊：倪匡的父親，從事保險業，曾在美亞保險工作，後在銀聯保險主持火險業務。
• 簡悅宏：東亞創辦人簡東浦的兒子，曾與倪純莊在美亞保險共事，後一同加入銀聯保險。
• 高膺：何東的外甥孫，曾與倪純莊在銀聯保險共事。
• 蔡瀾、黃霑（霑叔）：與倪匡一同主持《今夜不設防》。
• 鍾楚紅（紅姑）：《今夜不設防》的嘉賓。

• 羅啟銳（Alex Law，1952-2022）：電影導演，以作品精良著稱，與張婉婷長期合作。
• 張婉婷：電影導演，與羅啟銳長期合作。
• 周潤發（發哥）：曾與羅啟銳、張婉婷合作拍攝《秋天的童話》。

• 《今夜不設防》：由倪匡、蔡瀾及黃霑主持的節目。
• 《秋天的童話》：由羅啟銳和張婉婷執導的電影。
• 美亞保險：倪純莊和簡悅宏曾在此公司工作。
• 銀聯保險：由恆生及永隆等華資銀行合資創立的保險公司，倪純莊曾在此主持火險業務。
• 香港天線：倪匡曾在1973年股災前摸頂買入，導致血本無歸。
• 港台電視部：羅啟銳和張婉婷，以及版主的母親曾在此工作。
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何弢（Tao Ho，1936-2019） 汪精衛

 

• 何弢（Tao Ho，1936-2019）：建築大師，設計了香港藝術中心等建築，也是特區區旗區徽的設計者。
• 何炳賢（1901-1999）：何弢的父親，曾任汪偽政府中央委員，參與軍事、糧食及經濟決策。早年在上海擔任大學教授，曾任國民政府實業部國際貿易局長。
• 林行止：《信報財經新聞》創辦人，何弢的親家。

• 汪精衛：汪偽政府首腦。
• 陳壁君：汪精衛的妻子。
• 何孟恆（1916-2015）：汪精衛的長婿，曾任陳壁君的秘書，後在港出任港大植物實驗室主任。他曾研究及繪畫洋紫荊。
• 汪文惺：汪精衛的長女，從事教育工作。
• 汪文恂：汪精衛的次女，曾任教育官、北角下午學校校長及港大教育系講師。

• 汪偽政府：何炳賢曾在此政府任職。
• 《中國的國際貿易》（The Foreign Trade of China）：何炳賢在1930年代中期由商務出版的著作，是最早關於中國國際商貿的中英文著作之一。
• 汪精衛紀念託管會：何孟恆晚年成立的機構，旨在保存及展示汪精衛的檔案及書畫。
• 特區區旗：由何弢設計，其上的洋紫荊曾由何孟恆研究及繪畫。

岑建勳（John Sham） 「潮州怒漢」

• 岑建勳（John Sham）：有「潮州怒漢」之稱，電影製片人、演員，曾創立德寶電影公司，是羅啟銳和張婉婷的伯樂。
• 劉天蘭：岑建勳的前妻，曾在《歲月神偷》中客串演出。
• 岑寧兒：岑建勳和劉天蘭的女兒，歌手。
• 岑煥庭：岑建勳的父親，香港織造業先驅，曾開設堅藝織造廠、精美製衣廠及蟠龍茶樓等生意。
• 羅啟銳：電影導演，與張婉婷是長期合作夥伴。
• 張婉婷：電影導演，與羅啟銳是長期合作夥伴。
• 潘迪生：有「名牌王子」之稱，與岑建勳和洪金寶共同創立德寶電影公司。
• 洪金寶：演員、導演，與岑建勳和潘迪生共同創立德寶電影公司。
• 楊紫瓊：武打女星，曾與潘迪生結婚。
• 邵逸夫（邵六叔）：邵氏兄弟創辦人，德寶曾接手邵氏院綫。
• 冼杞然：岑建勳離開德寶後，接手公司的人。
• 陳好逑：粵劇名伶，出自華德業餘遊樂社。

• 堅藝織造廠、精美製衣廠、蟠龍茶樓：岑煥庭經營的生意。
• 華德業餘遊樂社：岑煥庭曾任理事長的社團，提供贈醫施藥、體育活動及粵劇表演。
• 《秋天的童話》：由羅啟銳和張婉婷執導，岑建勳在德寶時期拍板開拍的電影。
• 《八両金》、《歲月神偷》：岑建勳分別透過編導製作社及北京大地為出品人的電影。
• 《雙龍出海》：德寶電影公司的創業作，由岑建勳和洪金寶主演。
• Polo Ralph Lauren、Charles Jourdan（CJ）：潘迪生旗下代理的名牌，曾贊助德寶電影。
• 邵氏院綫：德寶於1985年接手的院綫。
• 《富貴逼人》系列、《皇家師姐》系列：德寶出品的賣座電影系列。

譚華正（1926-2018） 「霓虹光管大王」

 

• 譚華正（1926-2018）：有「霓虹光管大王」之稱，南華光管創辦人，以承建大型霓虹光管廣告聞名。
• 唐蘭芳：譚華正的髮妻兼得力助手，於2004年入院，兩年後過身。
• 陳書琴：譚華正的繼室，比譚年輕三十一歲，於2016年與譚結婚。
• 譚浩瀚（William）：譚華正的獨子，曾任電視台編導，後回公司幫手，並曾任東華保良總理。

• 南華光管：譚華正於1953年創立的公司，以承建霓虹光管廣告聞名。
• 利國成：被南華光管於1972年收購的公司。
• 樂聲牌光管廣告：位於彌敦道，曾是世界紀錄的霓虹光管廣告，由南華光管承建。
• 珍寶海鮮舫、皇室大廈、世貿中心、信德中心：這些建築物上的霓虹光管廣告及招牌均由南華光管承辦。
• 九龍塘雅息士道12號大宅：譚華正的住所，原為俄人東正教教堂，後改建。
• 童軍海上活動中心、港大醫學教授席、保良局幼稚園：譚華正曾捐款的機構。

• 夏嘉懋（Margaret Ha）：時裝設計師，與譚華正同葬於一處。

事件：

• 譚華正家變：在譚華正過世前兩年爆發，主要涉及他與兒子譚浩瀚的關係破裂，以及他與繼室陳書琴的婚姻。事件包括譚華正登報與兒子脫離父子關係、將兒子趕出大宅，以及關於譚浩瀚是否為親生子和投資失利的爭議。譚華正的墓碑上只刻有陳書琴的名字，沒有列出譚浩瀚的名字。

鍾剪：聯豐商業集團 陳聖澤（Charles Chan） 潘蘇通：高銀集團

以鍾剪為中心的人物：

• 鍾剪：聯豐商業集團創辦人，以金屬錶殼學徒起家，後轉型做手機外殼生意致富，並收購金龍中心。
• 楊釗：褲王，曾被傳是金龍中心的買家之一。
• 楊建文：伯恩光學創辦人，與鍾剪同為因蘋果公司而發跡的商人。
• 郭位：香港城市大學校長。
• 胡曉明：香港城市大學校董會主席。
• 謝少海：龍豐藥房的相關人士，曾持有大埔「樹記腐竹」鋪位，後賣給鍾剪。

• 聯豐商業集團（Luen Fung Commercial Holdings)：鍾剪創立的公司，現總部設於金龍中心。
• 金龍中心：位於上環，原為金龍酒樓，後改建成商廈，由鍾剪收購。
• 合德有限公司：鍾剪用以收購鋪位的公司。
• 樹記腐竹：位於大埔的店鋪，由鍾剪收購。
• 米亞科技：聯豐商業集團的別稱。

以陳聖澤（Charles Chan）為中心的人物：

• 陳聖澤（Charles Chan）：恆和珠寶創辦人，後在地產投資方面獲利豐厚。
• 鄭小燕（Shirley）：陳聖澤的妻子。
• 陳偉立（Victor）：陳聖澤的兒子，現任恆和主席。
• 陳慧琪（Vicki）：陳聖澤的女兒。
• 周啓賢家族：曾擁有深水灣道70號和75號大宅。
• 波叔家族：曾出售深水埗南昌街地盤給陳聖澤。
• 蔡志明：香港商人，曾與陳聖澤在上海合作發展紫荊廣場。
• 上實：上海實業（集團）有限公司，曾與陳聖澤在上海合作發展紫荊廣場。
• 徐展堂、余嘯天、施榮懷：曾或現任東華三院主席，亦曾或現任恆和董事局成員。
• 任達榮：任達華的哥哥，曾任警方高層，退休後曾在恆和工作，現為非執行董事。

• 恆和珠寶：陳聖澤創立的珠寶公司，後上市。
• Diamond Creation/恆和鑽石：恆和珠寶的品牌名稱。
• 深水灣道75號大宅：陳聖澤曾擁有的豪宅，後出售給潘蘇通。
• Shouson Peak：陳聖澤以2.8億向新地購入的獨立屋。
• 深水埗南昌街地盤：陳聖澤向波叔家族購入的地盤。
• 有線電視大廈：陳聖澤購入的單位。
• 恆和鑽石大廈/澳門逸園中心：陳聖澤曾擁有的商廈，後出售給四太。
• 恆和中心：恆和發展的上環項目。
• 紫荊廣場：陳聖澤與蔡志明及上實在上海合作發展的項目。

以潘蘇通為中心的人物：

• 潘蘇通：高銀集團老闆，近年因財困而破產。
• 李居明：風水師，曾為潘蘇通在高銀物業擺設風水陣。
• 楊受成：英皇集團主席，曾將英皇科技的殼賣給潘蘇通。
• Jenny Pan：潘蘇通的女兒，曾於高盛工作，現任Gigaset和Sloan Estate的CEO。
• 鄭菲、李斯琴：被推測為深水灣道75號大宅的新買家。

• 高銀集團：潘蘇通擁有的集團，業務包括地產和金融。
• 天津及九龍灣高銀物業：潘蘇通旗下的物業。
• 松日（Matsunichi)：潘蘇通創立的公司，最初做卡拉OK機，後轉型做MP3。
• 英皇科技：曾被潘蘇通收購的公司。
• Gigaset：潘蘇通於2013年收購的德國上市公司，原為西門子電話業務。
• Sloan Estate：潘蘇通於2011年收購的加州酒莊。
• 深水灣道75號大宅：潘蘇通曾擁有的豪宅，後轉手。
• Propway Ltd：持有深水灣道75號大宅的公司。

呂志和 嘉華集團

• 呂志和：嘉華集團主席，以石礦起家，後發展酒店、地產及博彩事業，成為香港富豪。曾用名呂捷。
• 呂耀東(Francis)：呂志和長子，掌管澳門賭業，早期曾在安達臣道石礦場工作。
• 呂耀南(Lawrence)：呂志和次子，掌管美國酒店地產。
• 呂耀華(Alex)：呂志和三子，掌管香港地產。
• 呂慧瑜（Paddy)：呂志和長女，主理中港酒店業務。
• 呂慧玲(Eileen)：呂志和次女，管集團行政。
• 鄧頌平（Joseph Tang）：呂志和長女婿，會計師出身，主持步基證券。
• 鄧宇聰（Eugene)：鄧頌平及呂慧瑜之子，已接手嘉華內地地產業務。
• 程裕昇（Philip Cheng）：呂志和次女婿，康奈爾及哈佛碩士，曾參與銀河營運。
• 李耀祥：程裕昇的外公，有「廁所皇帝」之稱。
• 程福𨭎（F.S. Cheng）：程裕昇的父親，製衣業名人，創立裕泰針織。
• 劉漢棟：程福𨭎的生意夥伴，與聯業李家及查濟民有親戚關係。

• 黃敦義：前警助理處長，在嘉華人事部工作，曾調停追數事件。
• Carl Icahn：股神，曾收購裕泰針織的股份。
• 林世雄：土木工程拓展署署長及礦務處處長，曾向呂志和贈送安達臣道石礦場的圖片。

• 邢李㷧：商人，Esprit前主席，在高位套現獲利豐厚。
• 林青霞：邢李㷧的妻子。

• 嘉華集團：呂志和創立的集團，業務涵蓋石礦、酒店、地產及博彩。
• 步基證券(Po Kay Securities)：呂志和全資擁有及成立的證券公司，由鄧頌平主持。
• 裕泰針織（Unitex)：程福𨭎創立的製衣公司。
• Dan River：曾被裕泰針織試圖收購的美國公司。
• 銀河娛樂：呂志和的博彩事業。
• 安達臣道石礦場：嘉華集團經營超過半世紀的石礦場，曾為香港主要基建項目提供建材。後交還政府發展住宅。
• 飛鵝山：邢李㷧夫婦的住所所在地，鄰近安達臣道石礦場。
• Esprit：邢李㷧曾任主席的公司。
• 嘉華中心：嘉華集團總部，位於北角。

諸兆鈞（Linton Chu） 利通企業

諸兆鈞（Linton Chu）

• 諸兆鈞（Linton Chu）：干德道項目發展商，利通企業創辦人，中港股票投資界先驅。曾在日本留學並取得明治大學碩士學位。曾開設諸兆鈞公司（股票經紀行）、中西英文書院及經營金源貿易。後移居羅省，擔任泛美國家銀行總裁及開設華冠閣酒家。改革開放後，先後與廣信合資開設廣利證券，與三菱及丸紅合組第一東方投資集團。
• 諸兆鴻：既得證券的相關人士，諸兆鈞的兄弟。
• 王正平：正達的相關人士，諸兆鈞的外甥。
• 林若梅（Amy Lin，1927-2018）：諸兆鈞的妻子。
• 諸立力（Victor Chu）：諸兆鈞的長子，律師，曾任聯交所最年輕理事，主持第一東方及廣利，並參與催生H股。曾任廣安銀行及越秀投資等多家上市公司董事。現任日本野村及法國Airbus非執董，並為University College London校董會主席。
• 諸立明（Leland Chu）：諸兆鈞的次子，律師。
• 李寧：體操王子，後成為運動裝巨富，是諸兆鈞的契仔及諸立力的契細佬。
• 文洪磋：曾於1971年擔任利通企業總經理。
• 李福兆：遠東會創辦人。
• 溫仁才：與諸兆鈞共同買入泛美國家銀行。
• 陳日新：曾收購中西英文書院校址。

• 干德道51號C及D地盤（IL 2260）：諸兆鈞的利通企業於1962年購入，計劃重建為利通大廈，後因1972年六一八雨災導致山泥傾瀉而擱置，現改為休憩公園。
• 利通企業（Linton Investment）：諸兆鈞創立的公司。
• 利通大廈：原計劃在干德道地盤興建的住宅樓。
• 寶珊道：1972年六一八雨災期間發生山泥傾瀉的地點，波及干德道地盤。
• 旭龢道：干德道地盤塌落的地點。
• 年豐園：位於干德道地盤旁的建築，在雨災期間需要疏散。
• 諸兆鈞公司：諸兆鈞開設的股票經紀行。
• 遠東會：諸兆鈞曾參與成立並擔任理事的機構。
• 中西英文書院（Unity English College）：諸兆鈞於1960年代在嘉林邊道開設的學校，後售予陳日新。
• 嘉林小築：陳日新在原中西英文書院校址興建的時鐘酒店。
• The Grampian：興勝創建（陳家及查家）在原中西英文書院校址發展的項目。
• 金源貿易：諸兆鈞經營的公司，從事出口日本魚翅及鮑魚。
• 泛美國家銀行（Pan American National Bank）：諸兆鈞與溫仁才共同買入的銀行。
• 華冠閣酒家（Golden Shark Restaurant）：諸兆鈞在羅省開設的粵菜館。
• 廣信（GITIC）：與諸兆鈞合資開設廣利證券的公司。
• 廣利證券（FE Securities）：諸兆鈞與廣信合資開設的證券行。
• 三菱、丸紅：與諸兆鈞合組第一東方投資集團的日本財團。
• 第一東方投資集團（First Eastern Investment）：諸兆鈞與三菱及丸紅合組的投資集團。
• H股：諸立力參與催生的股票類型。
• 廣安銀行、越秀投資：諸立力曾兼任董事的上市公司。
• 野村、Airbus：諸立力現任非執董的公司。
• University College London：諸立力的母校，他現任校董會主席。
• Peach：諸立力於2011年與全日空合作創立的日本廉價航空公司。

陳湖昌（Chan Wu Cheong） 普基發展

 

• 陳湖昌（Chan Wu Cheong）：普基發展的創辦人，行事低調，鮮少接受訪問，但透過精準的投資眼光和與大型企業的合作而致富。
• 曾文豪：惠泰系太子，曾與陳湖昌在普基商業中心項目上有合作。
• 曾紀華：曾文豪的伯父，惠泰系的重要人物。
• 李娜、彭帥：中國網球名將，曾受陳湖昌贊助。

• 普基發展（Podium Development）：陳湖昌創立的公司。
• 普基商業中心（Podium Plaza）：位於尖沙咀河內道，是普基發展的旗艦物業。
• 惠泰系：香港的傳統富豪家族。
• 傲瀧（Mount Pavilia）：位於西貢大埔仔，由普基發展與麗新合作開發的豪宅項目。
• 麗新：香港地產發展商，曾與普基發展在西貢大埔仔項目上有合作。
• 新世界：香港大型企業集團，曾收購西貢大埔仔項目的部分股權。
• 峻峰花園：位於筲箕灣，由普基發展與地鐵及武夷建築合作開發的住宅項目。
• 順景華庭、詠柏苑、翠逸豪園、頤景居、聯發大廈：普基發展在香港的其他地產項目，分別位於長沙灣、屯門、元朗牛潭尾、洪水橋及粉嶺。
• 新樂發展（Sunlord）：陳湖昌在澳洲悉尼的公司，開發及持有多項物業。
• Century Tower：曾是南半球最高的住宅樓，由新樂發展在悉尼開發。
• Sun Tower：位於悉尼的寫字樓，由新樂發展持有。
• 海茵豪苑（Cassia Garden）：位於悉尼的住宅樓，由新樂發展持有。
• 華懋：香港地產發展商，陳湖昌早期曾在其地盤工作。
• 國際酒樓：陳湖昌早期曾在此兼職做侍應。

汪世忠（Wong Sai Chung）

• 汪世忠（Wong Sai Chung）：太平協和集團主席，有「汪大炮」及「炒作天王」之稱。近年面臨財困，旗下物業被拍賣。
• 汪豐：汪世忠的伯父，曾是國府空軍將領。
• 汪世昌（George Wang）：汪世忠的長兄，UCLA博士及核能專家，曾在美基建大公司Bechtel從事科研工作二十多年，後加入汪世忠的公司。
• 汪世華：汪世忠的二哥，在中國大陸大學畢業，曾協助汪世忠經營中華藥業。
• 潘蘇通：高銀地產主席，其高銀國際金融中心亦曾淪為銀主盤。
• 鄧成波細仔耀昇：鄧成波之子，其家族生意亦面臨財困。
• 何弢：建築師，曾為汪世忠設計上海南京西路協和城二期項目。
• 李超人：長江實業創辦人，長實曾入股汪世忠的公司。
• 許方輝、翠如BB：曾入住聽濤雅苑的名人。

• 太平協和（Pacific Concord）：汪世忠創立的上市公司，後分拆出協和建設。
• 協和建設（Concord Land）：太平協和分拆出的地產公司。
• 荃灣協和廣場：汪世忠公司發展及持有的商場，後淪為銀主物業被拍賣。
• 海天豪苑：協和廣場的住宅部分。
• 高銀國際金融中心：潘蘇通旗下的物業，曾淪為銀主盤。
• 「老香港」旅遊點：汪世忠曾計劃發展的旅遊項目，包括全球最長海底餐廳，但至今仍是地盤。
• 鰂魚涌地皮：原計劃發展「老香港」旅遊點的地皮，現被接管人招標。
• 天霸表：汪世忠在80年代初於深圳生產的產品。
• 高富：汪世忠曾以13億收購的代理公司。
• 香港火油：在青衣有油庫，曾被汪世忠的公司收購。
• 捷威旅遊：汪世忠曾收購的旅遊公司。
• 聽濤雅苑：汪世忠的公司曾與和黃合作發展的馬鞍山住宅項目。
• 上海協和城、康城：汪世忠曾注入中國地產集團的項目。
• 中國地產集團（China Properties Group）：汪世忠曾將項目注入並上市的公司，後因欠債被清盤及停牌。
• Bechtel：汪世昌在加入汪世忠公司前曾任職的美國基建大公司。

劉壁生（Lau Big-Sang，1921年生）

• 劉壁生（Lau Big-Sang，1921年生）：私家偵探，以經常展示與世界名人的合照而聞名。曾任世界偵探總會遠東總監，並在香港主持世界年會。同時也活躍於社團事務，曾任港島東獅子會創辦人之一、港東投資總經理、劉氏宗親會、龍岡總會及台山商會會長。
• 尼克遜：美國總統，曾贈送照片給劉壁生。
• 威爾遜：英國首相，曾致賀函給劉壁生。
• 馬可斯：菲律賓總統。
• 朴正熙：南韓總統。
• 列根：美國總統。
• 李琳明：徽章大王，與劉壁生等人共同創立港島東獅子會。

陳子超（Eddie Chan，1924-2008） 李洛夫 顏雄（1925-2008）

• 陳子超（Eddie Chan，1924-2008）：角色原型為電影《一代梟雄之三支旗》中的「陳志超」，曾任高級警長，後移居紐約從事多項生意，並擔任安良工商會主席及東方銀行副董事長，有「Fast Eddie」的綽號。
• 曾啟榮：曾志偉的父親，曾任警察，與陳子超在警察體育會選舉聯歡活動中有所關聯。
• 曾志偉：演員，曾啟榮的兒子。
• 伊達善：時任警務處長，曾出席警察體育會選舉聯歡活動。
• 霍英東：熱衷足球活動，曾出席警察體育會選舉聯歡活動。
• 黃自強（Victor Wong）：演員，在電影《龍年》中飾演以前香港探長為原型的角色Harry Yung。
• 麥潔明（Amy Mak Chan）：陳子超的妻子，曾在香港當歌星，後在紐約接手殯儀生意，建立五福殯儀集團及辦華人善終會。
• 黎贊球（Wilson Lai）：曾任東方體育會主席，據報導曾替陳子超在港美兩地經營外匯炒賣的發景集團。

• 李洛夫：傳奇人物，曾在廣州當差，後加入香港警隊，曾參與調查多宗大案。退休後受葉漢賞識出任澳門賽馬車會董事副經理，後開設㶅安調查局。
• 李英洛（Anthony Lee）：李洛夫的兒子，留美，曾導演電影《我來自北京》，並擔任《李洛夫奇案》的導演。
• 黃百鳴：電影人，《李洛夫奇案》的出品人。
• 李裁法：與李洛夫相關的案件人物，《李洛夫奇案》中有描述。
• 李卓、雷瑞德：與李洛夫相關的案件人物。
• 葉漢：賞識李洛夫並邀請其出任澳門賽馬車會董事副經理。
• 葉炳堯：葉漢的兒子，曾任澳門賽馬車會經理。
• 趙小瑜：澳門賽馬車會要員，曾任主席特別助理及保安總監。
• 馮九：曾幫呂樂收數及打理物業，亦與澳門賽馬車會相關。
• 陳覺策：導演，曾委託李洛夫幫斯琴高娃追討片酬。
• 斯琴高娃、文雋：與李洛夫相關的片酬追討事件人物。

• 顏雄（1925-2008）：前探長，在1977年被廉政公署通緝後逃往泰國。曾是慶相逢酒樓的大股東，並經營南高發展及利華實業，在泰國有南雄公司。曾任白眉國術總會永遠會長等多個社團的名譽會長。
• 顏成坤、狄娜：曾出席慶相逢酒樓開幕剪綵。
• 陳日新、黃長銘、葉王妙嬋：慶相逢酒樓的其他股東。
• 陳昌詮：曾任警司，擔任慶相逢酒樓的總監督。
• 顏文彬：顏雄的長子。
• 何添、廖烈武、邱德根、馬錦燦、楊志雲、李嘉誠、鄭植之、陳弼臣：曾出席顏文彬的婚宴。

鄒毓（1919-1983） 陳良（原名陳昭良，1931-2000）

• 鄒毓（1919-1983）：1949年加入警隊，1950-70年代因偵破多宗大案而出名，包括富商胡子翹麻包沉屍案、寶生銀行劫案及西醫馮慶友劫殺案等。《紅綠日報》曾出版書籍紀錄其事跡，周錫年、李東海、孫秉樞、廖烈文及羅香林等多位名人為該書題字作序。1976年退休後受鼻烟癌困擾，1983年在鴨脷洲邨墮樓身亡。
• 胡子翹：富商，會計名人公職王胡定旭的父親，曾發生麻包沉屍案。
• 胡定旭：會計名人公職王，胡子翹的兒子。
• 馮慶友：西醫，曾發生劫殺案。
• 周錫年、李東海、孫秉樞、廖烈文、羅香林：多位名人，曾為紀錄鄒毓事跡的書籍題字作序。
• 陳良（原名陳昭良，1931-2000）：早期在元朗當探目，1965年升任探長，1968年在旺角供職時曾帶隊喬裝賭客破獲快富街賭場，1969年補上呂樂的空缺當上九龍總華探長。廉政公署成立後受調查，其太太張玉蓮及母親周美找大狀控告廉署越權，1978年勝訴。在港九各處都有物業，並有五六家當舖交人打理，亦有份投資舊部李榮漢在旺角開設的福南酒樓。於千禧年因通波仔手術在廣華醫院過世。
• 呂樂：前九龍總華探長，陳良接替了他的職位。
• 張玉蓮：陳良的太太。
• 周美：陳良的母親。
• 李榮漢：陳良的舊部，在旺角開設福南酒樓。
• 許願老豆：在黃大仙做高級探目。

吳漢華（Peter Ng） 兆萬集團

• 吳漢華（Peter Ng）：兆萬集團創辦人及主席，作風低調，從不接受訪問，以出口及生產紡織品起家，後轉向地產發展。
• 鄭振中（Tony Cheng）：地產代理，作風高調，曾拜詠春溫鑑良為師。後被吳漢華邀請回港擔任大中華總裁。其個人簡介稱家族創立永茂電影公司，推測可能是鄭生的孫兒，也可能是演員鄭惠森的兒子。
• 溫鑑良：詠春師傅，鄭振中曾拜其為師。
• 鄭生：永茂電影公司創辦人，推測是鄭振中的祖父。
• 鄭惠森：演員，推測可能是鄭振中的父親。

• 兆萬中心：兆萬集團發展及持有的物業，位於旺角西洋菜南街1L-M，為區內人氣飲食購物蒲點。
• 兆萬集團：發展及持有山東街50號及登打士街45號，公司前身為祥泰貿易。
• 祥泰貿易：兆萬集團的前身，1964年由吳漢華創立，以出口及生產紡織品起家。
• CTMA：兆萬的英文名稱，是Cheung Tai Manufacturing的簡寫。
• 兆福軒：兆萬集團在廣州荔灣的地產項目。
• 康樂園：吳漢華早期炒賣的物業，位於大埔。
• 譽·港灣：吳漢華在2009年金融海嘯後買入的物業，位於新蒲崗。
• 蔚然：吳漢華在2011年以1.56億買入的三伙半山新盤。
• 南豐中心、美孚：吳漢華此前炒賣的鋪位。

• 何世鴻（1925年生）：低調商家，早年在廣州開設成衣店，1955年來港做成衣及製衣起家，1971年成立何原置業投資地產。曾擁有西洋菜街物業、加連威老道35號地下，以及在九龍塘窩打老道129號開設時鐘酒店夜明珠別墅。熱心公益，在家鄉鶴山捐款，鶴山桃源醫院有以他命名的門診大樓。
• 何文超：何世鴻的兒子，因娶粵劇女星鄧美玲為繼室而較多曝光。
• 鄧美玲：粵劇女星，何文超的繼室。
• 梁挺生：將夜明珠別墅改建成加州國際學校（現稱美國國際學校）。

• 吳金福：全記海鮮酒家老闆，西貢原居民，在十兄弟姊妹中排第二。精於炒餸及炒鋪，靠物業投資創造億萬家財。2006年曾被賊人打劫斬至重傷及右眼失明。
• 吳仕福：曾任西貢區議會主席，吳金福的堂兄。
• 吳偉麟：吳金福的弟弟，近年主要代表全記出鏡。
• 吳家父親：以捕魚為生，1980年代家族開設漁場並到東南亞收購海鮮，1989年開設全記。
• 姚君達：米蘭站創辦人，吳金福的拍檔兼好友，曾一同投資物業。
• 董惠華（Wallace Tung）：吳金福與姚君達的拍檔，曾一同投資物業。
• 彭貴有：曾與吳金福一同投資物業。
• 李太（兆安）：2007年向吳家購入銅鑼灣羅素街物業。
• 劉軍：內地投資者，2017年向吳家購入尖沙咀海防道鋪位。

• 西洋菜南街1L-1M：吳家在2010年以4.4億購入的物業，原業主為何世鴻家族。
• 兆萬中心：位於西洋菜南街的商場。
• 夜明珠別墅（Night Brilliant Pearl Villa）：何世鴻在九龍塘窩打老道129號開設的時鐘酒店，後改建成加州國際學校（現稱美國國際學校）。
• 鶴山桃源醫院：何世鴻在家鄉捐款的醫院。
• 全記海鮮酒家：位於西貢的米芝蓮食府，吳家經營。
• 西貢萬年街鋪位：全記海鮮酒家承租多年的鋪位，後由吳家購入。
• 西貢海傍街老店：全記海鮮酒家的另一間店鋪。
• 銅鑼灣羅素街50號物業：吳家曾持有並出售的物業。
• 景隆街二號鋪位：吳家曾與彭貴有共同購入的物業。
• 尖沙咀海防道鋪位：吳氏兄弟曾購入並出售的物業。
• 尖東新文華中心：吳金福與姚君達、董惠華曾共同購入並拆售的鋪位。

莊奕誠（Jean Eric Salata）

 

• 莊奕誠（Jean Eric Salata）：低調外籍富豪，霸菱亞洲投資(BPEA)創辦人，後將BPEA售予EQT。捐贈二億美元予哈佛大學成立氣候及可持續研究所。
• 龐夢貽（Melanie）：莊奕誠的妻子，紹榮鋼鐵創辦人龐鼎元的孫女，副華民政務司李孑農的外孫女，航海教父龐輝的長女。與莊育有二子二女。
• 龐鼎元：龐夢貽的祖父，紹榮鋼鐵創辦人。
• 李孑農：龐夢貽的外祖父，曾任副華民政務司。
• 龐輝：龐夢貽的父親，被稱為航海教父。
• 龐俊怡（David Pong）：龐夢貽的弟弟，香港水墨會主席及演藝校董。
• 哈佛校長夫婦：與莊奕誠夫婦合照。
• 陳家（恆隆）：曾捐贈3.5億予哈佛。
• Orlando：莊奕誠的父親，建築師。
• 畢菲特：莊奕誠曾參加其股東年會。
• 何世柱家族：2014年以八億將南灣道35號售予莊奕誠。

文章中也提及了一些與莊氏相關的公司和機構：

• 霸菱亞洲投資(BPEA)：莊奕誠創立的投資公司，後售予EQT。
• EQT：瑞典私募投資巨擘，收購了BPEA。
• Bain：莊奕誠曾在此管理顧問公司工作。
• AIG：莊奕誠曾在此公司的私募投資部門工作。
• ING：曾邀請莊奕誠及其同事創立霸菱亞洲。
• 網易：霸菱亞洲早期投資的初創公司之一。
• 恆鼎（Hidili）、敏實(Minth)、諾德安達國際學校（Nord Anglia)：霸菱亞洲後期收購的較成熟的高增長公司。
• 哈佛大學：莊奕誠捐贈成立研究所的大學。
• 賓夕凡尼亞大學：莊奕誠夫婦及其妻舅龐俊怡的母校。
• 香港水墨會：龐俊怡擔任主席的機構。
• 演藝學院：龐俊怡擔任校董的機構。

王雲程（YC Wang，1910-2012）

 

王雲程（YC Wang，1910-2012）：工業家，戰後從上海來港，創立南洋紗廠（Nanyang Cotton Mill），並與妻舅榮鴻慶及嘉道理家族合辦太平地氈（Taiping Carpets）及香島印染(Island Dyeing)。在台灣亦有投資，包括福樂牛奶（Foremost）。曾任家業申新一廠副廠長。101歲過世時仍為南洋董事。

姚翠棣（Sally Wang，1914-2018）：王雲程的妻子，建築巨子姚錫舟的女兒。以104歲高齡過世。

王堯臣（1876-1965）：王雲程的父親，與叔父王禹卿和榮宗敬兄弟創立福新麵粉及申新紡織。

王禹卿（1879-1965）：王雲程的叔父，與王堯臣和榮宗敬兄弟創立福新麵粉及申新紡織。

榮宗敬：與王堯臣、王禹卿兄弟創立福新麵粉及申新紡織。

卓藹：榮宗敬的三女兒，王雲程的妻子。

王建民：王雲程和卓藹的兒子，娶了吳昆生（偉倫紗廠創辦人）的女兒吳盈鈿。

吳昆生：偉倫紗廠創辦人，女兒吳盈鈿嫁給王建民。

吳盈鈿：吳昆生的女兒，嫁給王建民。

榮鴻慶：王雲程的妻舅，與王雲程及嘉道理家族合辦南洋紗廠、太平地氈及香島印染。

嘉道理家族：與王雲程及榮鴻慶合辦南洋紗廠、太平地氈及香島印染。

姚錫舟：建築巨子，女兒姚翠棣嫁給王雲程。

麥理浩夫人：時任港督麥理浩的夫人，曾參觀南洋廠房。

何世禮、洪武釗、胡秩五、徐季良：與王雲程同為港台貿易公司董事。

王介民（Michael Wang）：王雲程的兒子，曾在南洋公司幫手，後於2003年退任。

紅四方面軍政治部: 籌款須知

1930 針對地主、商人等富裕階層的「罰捐」

籌款核心概念：

• 策略與技術並重：有正確的策略（例如針對富人階層），更要有有效的技術才能成功。
• 了解實際情況與政治常識：籌款人員需具備相關知識，並結合交際手腕和實務經驗。

九項籌款技術：

1. 一網散開，精密調查：

   • 部隊以連或排為單位分散在經濟中心地周圍，形成包圍網，便於指揮和防止目標逃脫。
   • 透過自身調查（而非依賴商會或代表），仔細調查地主、商家的姓名、財產、生意、住址、家庭狀況、以及在群眾中的聲譽等。
   • 調查方法包括：與貧苦工農閒談、秘密分發小恩小惠以引誘他們說實話、設立意見箱廣泛徵求情報、以及部隊官兵全體動員深入群眾調查。

2. 迅速捉人，適當待遇：

   • 調查結束後迅速逮捕目標人物。運用便衣隊，並注意找本地人參與。
   • 逮捕時注意時機（黑夜、半夜、雨夜、雪夜、拂曉、黃昏），並採取裡應外合的方式。
   • 被捕者包括目標本人、家屬、甚至走狗。對於潛藏的土豪，需先準備群眾條件（例如組織工農會或利用流氓組織），再實施戒嚴和挨戶檢查。
   • 區分被捕者的輕重，給予不同的待遇。重要的對象（例如當家的、獨生子、上有父母下有兒女者）重點關押並進行籌款。
   • 運用宣傳與恐嚇手段，並允許他們與代表及家屬見面，以施加壓力。

3. 多貼條子，少寫數目：

   • 即使目標逃走，也要張貼條子，說明捉人理由、要款數目和限期。
   • 廣泛張貼，避免遺漏。
   • 條子上寫的數目要少，留下交涉餘地，避免對方因數目過大而拒絕理會。

4. 有軟有硬，加緊催款：

   • 派人分頭加緊催款，手段要強硬，必要時可沒收財物、燒房子、甚至處決目標（需符合政治意義且為多數群眾認同）。
   • 運用恐嚇手段（例如揚言要燒屋、殺人），並分階段施壓。
   • 催款過程中可採取軟硬兼施的策略，對繳款快的人給予適當減免，以鼓勵其他人。

5. 做好做歹，雷厲風行：

   • 安排人員向富豪代表宣傳，進行遊說工作，並向土豪家屬和群眾散布消息，製造緊張氣氛。
   • 籌款期間，各項工作（調查、貼條子、宣傳、交涉、催款、散布消息、執行處罰等）都要迅速且積極地進行，以瓦解土豪及其家屬的反抗心理。

6. 優待土豪代表：

   • 重視中間人（土豪代表）的作用，因為他們多是善於交際的人。
   • 安排專人接待代表，提供膳宿，並給予尊重。
   • 對繳款快的人給予優待和獎勵，並在代表面前表揚，以提高其地位。
   • 在不影響大局的情況下，盡量滿足代表的合理請求。

7. 挖地窖：

   • 地主多有藏匿財物的習慣，因此挖地窖是重要的籌款手段。
   • 仔細搜尋可能藏匿財物的地方（例如廁所、糞缸下、豬池下、隔樓板、瓦罐里、煙囪中）。
   • 透過觀察、詢問和測試等方法，判斷地窖的位置。
   • 必要時可拘押或監視守家者。
   • 發現地窖後，秘密監視挖掘者，並在適當時機逮捕他們，強迫其挖出所有財物。

8. 拍賣：

   • 在政策允許下，可將沒收的財物廉價拍賣。
   • 能賣到好價錢的才拍賣，否則可將財物散發給群眾以爭取民心。
   • 穀子等群眾迫切需要的物資，絕不拍賣，應全數散發。
   • 拍賣時注意方式方法，例如可將貨物分開或聯合出售。

9. 最後一著：

• 在所有罰款都繳齊後，若認為還有榨取的空間，且時間允許，可採取最後手段，例如加捐、以其他罪名強迫捐款、甚至再次處決目標。
• 此舉不僅為了籌款，也具有政治上的意義。

紅軍第四軍司令部佈告

中國共產黨中央委員會

1929年1月

 

紅軍宗旨，民權革命，贛西一軍，聲威遠震。

此番計劃，分兵前進，官佐兵夫，服從命令。

平買平賣，事實為証，亂燒亂殺，在所必禁。

全國各地，壓迫太甚，工人農人，十分苦痛。

土豪劣紳，橫行鄉鎮，重息重租，人人怨憤。

白軍士兵，飢寒交並，小資產者，稅捐極重。

洋貨越多，國貨受困，帝國主義，哪個不恨。

國民匪黨，完全反動，口是心非，不能過硬。

蔣桂馮閻，同床異夢，沖突已起，軍閥倒運。

飯可充飢，藥能醫病，共黨主張，極為公正。

地主田地，農民收種，債不要還，租不要送。

增加工錢，老板擔任，八時工作，恰好相稱。

軍隊待遇，亟須改訂，發給田地，士兵有份。

敵方官兵，准其投順，以前行為，可以不問。

累進稅法，最為適用，苛稅苛捐，掃除干淨。

城市商人，積銖累寸，隻要服從，餘皆不論。

對待外人，必須嚴峻，工廠銀行，沒收歸並。

外資外債，概不承認，外兵外艦，不准入境。

打倒列強，人人高興，打倒軍閥，除惡務盡。

統一中華，舉國稱慶，滿蒙回藏，章程自定。

國民政府，一群惡棍，合力鏟除，肅清亂政。

全國工農，風發雷奮，奪取政權，為期日近。

革命成功，盡在民眾，布告四方，大家起勁。

　　

        軍長 朱德

　　黨代表 毛澤東

　　公歷一千九百二十九年一月

李冠春 利希慎 張祝珊

李冠春家族：

李冠春： 東亞銀行創辦人之一，買地興建了堅尼地台6號及8號的祖屋，共有十一個兒女。

源佩英： 李冠春元配，誕下長子李福樹後難產而死。

譚黛卿： 李冠春續弦。

李福樹： 李冠春長子。

李福善： 李冠春二子，曾任大法官。其女兒是李志喜大律師。

李福慶： 李冠春三子，現年七十九歲，在六號屋的四樓設置私人辦公室。是文中主要回憶家族往事的人。

李福兆： 李冠春么子，前聯交所主席，曾因貪污罪入獄，後移居曼谷。

李石朋： 李冠春的父親，最初在廣州營商，後到香港發展船務生意，創立和發成船務公司，為家族累積了財富。

李國寶： 李福善的兒子，現為東亞銀行的主席。

李國章： 李福善的弟弟，現為教育統籌局局長。

李慧珍： 李冠春的二女，未出嫁，曾獨居於八號的三樓。

利希慎家族：

利希慎： 靠賣鴉片起家，後投資航運及地產業務，成為巨富。在1928年被槍殺身亡。

利良奕： 利希慎的父親，曾往舊金山「掘金」，後回港涉足鴉片生意。

利銘澤： 利希慎長子，曾在英國牛津讀書，學習建築。

利榮森： 利希慎四子，文中主要回憶家族往事的人。

利定昌： 利希慎第三代後人，現為希慎主席。

利乾： 利希慎第三代後人，現為希慎董事。

利子厚： 利希慎第三代後人，現為希慎董事總經理。

利漢釗： 利希慎第三代後人。

張祝珊家族：

張祝珊： 靠賣西藥起家，於1936年病逝於廣州。

郭庚： 張祝珊的遺孀，帶同四名兒子走難來港。

張玉階： 張祝珊大兒子，將家族成員召集到香港，重建了麥當勞道8號的大宅。於1959年病逝。

崔秀英： 張祝珊二媳婦（張玉麒妻子），曾負責管賬目。

張玉麒： 張祝珊二兒子，早逝。

張玉麟： 張祝珊三兒子，負責交際。後因家庭爭端病逝。

張玉良： 張祝珊么兒子，接管家族生意，後變賣香港資產，移民澳洲。

中文無政府主義書刊名錄 （1949年前）

 

中文無政府主義書刊名錄 （1949年前） 

《俄羅斯大風潮》

英人克喀伯著，署獨立之一人（馬君武）譯，1902年上海廣智書局發行，為《少年中國叢書》之第二种。

《社會主義廣長舌》

日人幸德秋水著，1902年中國國民叢書社譯印，商務印書館發行。該書是一本宣傳社會主義的小冊子，共收32篇文章，其中《無政府之制造》一文對中國的革命分子影響較大。

《無政府主義》

自然生（張繼）纂，1903年上海出版。此書由張繼根据日文的無政府主義資料譯編，前由燕客寫的序言。1906年古今圖書公司作為《蕩虜叢書》的第三种再版，1916年民聲社重印。

《自由血》

金一（天翮）据日人煙山專太郎的《近世無政府主義》意譯，主要內容為介紹俄國“虛無党”的歷史。1904年上海東大陸圖書譯印局出版，鏡今書局發行。

《虛無党》

又名《偵探談增刊》，內收俄國 “虛無党”与偵探作斗爭的小說三篇，陳冷譯。1904年上海開明書店出版。

《虛無党女英雄》

1905年上海出版，江西一青民編。

《總同盟罷工》

德人羅列著，張繼譯，1907年出版，前有章炳麟、黃侃、劉光漢寫的序言。此書后來曾被多次翻印和轉載。

《無政府主義》

意大利人馬拉疊斯達著，張繼据幸德秋水的日譯本轉譯，1907年出版。此書后來又由三木（李少陵）据英譯本翻譯了部分章節，在《民鐘》雜志刊出。

《天義報》

半月刊，1907年6月10日創刊于日本東京，以女子复權會的名義刊行，主持人為劉師培。共出版19期，1908年3月停刊。

《衡報》

旬刊，托名在澳門印刷，實在東京出版，是劉師培主編的另一個無政府主義刊物。該刊物于1908年4月28日創刊，同年秋停刊，共出十一期。

《新世紀雜刊》

1907年巴黎新世紀書報局出版，据廣告共有5集：一、萍鄉革命与馬福益；二、中國炸裂彈与吳樾；三、上海國事犯与鄒容；四、廣東撫台衙門与史堅如；五、湖南學生与禹之謨。現只見第一集。

《新世紀叢書》第一集

1907年巴黎新世紀書報局出版，李石曾編輯，收《革命》等六篇文章。

《新世紀》

周刊，1907年6月22日在巴黎創刊，由吳稚暉、李石曾、褚民誼編輯，共出版121期，1910年5月21日停刊。

《夜未央》

1908年巴黎新世紀書報局出版。這是由波蘭人廖抗夫著、李石曾譯的描寫俄國“虛無党”暗殺活動的劇本，后來曾被多次翻印。

《鳴不平》

1908年巴黎新世紀書報局出版，李石曾譯。

《人道》

盧信著，1909年出版于東京。1912年《社會》雜志曾予連載。

《社會世界》

月刊，沙淦編輯，1912年3月創刊于上海，共出版5期。

《天聲》第一集

徐安鎮編，1912年出版于上海。

《人道周報》

徐安鎮編，1913年1月在上海創刊，為中國社會党机關刊物。該刊后期轉向無政府主義。

《良心》

月刊，1913年7月在上海出版，共發行兩期。編輯重遠、沙淦、太虛等，反映了社會党的無政府主義觀點。

《無政府報》

1913年奉天出版，留日學生王某所編。据《社會世界》第三期“消息”欄消

 息收錄。

《大江報》

1912年漢口出版，何海鳴、詹大悲編。据《民立報》1912年8月14日《大江報被封記》所引黎元洪查封《大江報》的通電云：“查有《大江報》，出版以來，專取無政府主義，為圖謀不軌之机關，擅造妖言，搖惑人心，廢婚姻之制度，滅父子之大倫，至有除去政府、取消法律之邪說，實屬大逆不道。”

《改造論》

1912年上海印的小冊子，据《互助月刊》二期，克勞（鄭佩剛）寫的《吾人二十年來之傳播品》收錄（以下凡据此文收錄者，均只注明“据《互助月刊》字樣）

《新思潮》

同上

《善報》

1912年嘉善出版，天放編。据《無政府主義在中國的若干史實》。

《極樂地》

魯哀鳴著，1912年出版，為一幻想小說，全書20回，描寫白眼老叟反抗政府失敗后，在海外找到無政府、無剝削的極樂島國的故事。此書后改名《新桃花源》，曾在《國風日報》副刊《學匯》上連載。

《晦鳴錄》

《民聲》

《正聲》

旬刊，梁冰弦編，1914年在新加坡出版。共出6期。

《犧牲》

重民、耿夫編，1914年在日本東京出版，僅一冊。

《人群》

1917年南京群社出版， 只一冊。

《周年報告》

同上。

《華星》

1916年創刊于上海，盛國成主編，以傳播世界語為主，共出12期。

《平民》

1917年華林在菲律賓馬尼拉出版。見《南洋無政府主義運動之概況》（見《民鐘》二卷一期。

《實社自由錄》

北京實社編輯，第一集出版于1917年7月，第二集出版于1918年5月，均由鄭佩剛在上海印刷。編輯人太侔、震瀛（袁振英）、超海（黃凌霜）、競成。

《太平》

1918年山西平社出版，尉克水編，只一冊。

《勞動》

月刊，1918年3月創刊，上海大同書局發行，梁冰弦、劉石心等編輯，共出5期，同年8月停刊。

《進化》

月刊，1919年1月創刊，編輯人為陳延年等，由鄭佩剛在上海印刷，共出3期。

《近世科學与無政府主義》

克魯泡特金著，凌霜譯，1919年進化社出版。

《平民日報》

1919年袁振英在菲律賓編輯出版，据《袁振英的回憶》（《一大前后》）。

《勞動潮》

1919年太侔等在美國編輯出版，共出四期。見《趙太侔自轉》。

《新生命》

1919年天津真社出版，共出四期，參加者有黃凌霜、楊志道、姜般若等。

《克魯泡特金的思想》

一冊，天津真社出版。

《兵士須知》

1919年4月真理社印行的小冊子，內容是鼓動士兵起來進行無政府主義運動。

《光明》

1919年上海出版，蘧然編，据《互助月刊》二期。

《民風》

周刊，1919年廣州出版，梁冰弦等編。

《閩星》

1919年至1920年在漳州出版的半月刊，主編兩極（梁冰弦），編輯陳秋霖、謝嬰白，1920年1月1日又創《閩星》日刊，內容大致相同，均以宣傳無政府主義為主。

《現代思潮批評》

朱謙之著，1920年初北京出版，以宣傳虛無主義為主要內容。

《奮斗》

旬刊，1920年1月北京創刊，共出9期，由北京大學奮斗社編輯。

《北京大學學生周刊》

1920年在北京創刊，共出17期，刊載了不少宣傳無政府主義的文章，編輯人最早為黃凌霜，后由朱謙之接任。

《自由》

景梅九（定成）主編，上海印行。 第一期出版于1920年12月，第二期出版于1922年。

《和平》

1920年山西出版，是《太平》的繼續，初定名為《革命潮》，旋又改名《和平》。

《平民鐘》

据《學匯》197期春台的《失望之鳴》，也是山西出版的刊物，時間在1920年前后。

《共產原理》

1920年上海出版，据《互助月刊》。

《新春秋報》

天津出版，華林編。据劉清揚《對党社等問題的解答》（《一大前后》）。

《革命》

1920年上海出版，克水編。据《互助月刊》。

《一個兵的談話》

1920年上海出版，据《民聲》32期。 疑与《兵士須知》、《目兵須知》是一种小冊子。

《好世界》

1920年10月出版，見《中國無政府主義和中國社會党》一書。又，1923年廣東亦曾翻印。

《社會運動》

1920年創刊于北京，陳德榮、陳空三等編。不久停刊。1922年北京安社又將其恢复。 為半月刊。

《新社會》

1921年在日本東京創刊，由留日學生編輯，据說，該刊既宣傳無政府主義、工團主義，也宣傳馬克思主義、布爾什維克主義。据《民聲》34期。

《平民》

1921年山西出版，据《民聲》31期。

《新少年》

1921年天津出版，据《民聲》31期。

《救世音》

1921年上海人道學社出版，其中所載《人道社約章》与社會党約章基本相同。

《世界軍人》

1921年上海人道學社出版。

《新學社叢刊》

同上。

《共產》

1921年四川适社印發的小冊子，收《秩序》、《北京國慶節的傳單》等5篇文章。

附：

适社的印刷品：

《适社的意趣和大綱》：1920年秋即已印發。

《軍人之社會革命》：寓生著，小我譯。

《紅潮》：宣傳社會革命。

《昧爽軒一夕談》：李峙青著，宣傳無政府主義理想。

《告少年》、《安那其粹言》、《極樂地》，均為重印。

《半月》

1920年下半年至1921年上半年在成都出版，共出24期。編輯人希宋、拾遺、芾甘等。該刊最初以宣傳新文化運動為主，從12期以后轉為宣傳無政府主義。

《警群》

1921年成都出版，芾甘等編。

《人聲雜志》

1921年成都出版，芾甘等編。

《克魯泡特金紀念號》

1921年2月在北京出版，無負（李亞先）編輯，載有凌霜的《克魯泡特金的學說及未來》等文。

《目兵須知》

1921年上海印，据《人聲雜志》二號刊載之《成都警察廳訓令》。疑与《兵士須知》、《一個兵的談話》同為一种宣傳品。

《新安徽》

1921年出版，据《中國無政府主義与中國社會党》83頁。

《革命哲學》

朱謙之著，1921年出版。 該書宣傳無政府主義和虛無主義。

《明星》

1921年加拿大溫哥華水木工會出版，据《互助月刊》。 （《民鐘》二卷三期謂該刊出版于1919年。）

《工余》

月刊，1922年1月在巴黎創刊的油印刊物，初由陳延年編輯，后由李卓、畢修勺等人負責，共出版23期。 1925年与上海出版的《自由人》合并。

《平民之聲》

1922年成都出版，芾甘編，至少出了6期。

《民鐘》

《學匯》

北京《國風日報》副刊，1922年10月創刊，已見415期，景梅九主編。《學匯》多轉載其他刊物文章，保存了不少無政府主義資料，所辟之《小通信》、《同志消息》諸欄，也提供了當時無政府主義者的動向。

《綠波》

1922年北京出版，為《時言報》副張，星衫編。

《星光》

1922年天津出版，般若編。 据《互助月刊》。

《見聞》

1922年山西見聞觀摩會出版。据《學匯》73期。

《人》

1922年上海青年自覺會印，据《互助月刊》。

《自由周刊》

宋仙編，1922年上海出版。

《綠光》

1922年創刊于上海，以宣傳世界語為主。

《響影》

1922年安慶出版，宋仙編。据《學匯》67期。

《前進》

1922年蕪湖安社出版，据《學匯》79期。

《23》

墨池、哀鳴編，1922年江蘇洞庭山印，据《互助月刊》。

《民聲》

1922年長沙安社出版， 將《民聲》周刊按類選編重印，后附《昧爽軒一夕談》。

《因是社月刊》

浪鷗編，1922年廣東出版。据《互助月刊》。

《心言》季刊

1922年廣州心言社出版，据《民鐘》2期。

《五一月刊》

1922年廣東五一俱樂部出版，据《互助月刊》。

《民鐘日報》

1922年福建鼓浪嶼出版。主持人李碩果。

《火》

赤心社刊物，1922年出版。据《學匯》1期。

《心聲》

1922年菲律賓出版，抱真編。又据《民鐘》2期載：由憫生編輯的《心聲周刊》亦在該地出版，不知是否同一個刊物。

《新大陸》

1922年凌霜等在美國編輯出版，据《學匯》108期。

《無所謂宗教》

1922年由在法國的區聲白、劉石心編印，收載周太玄、章警秋、華林、區聲白、劉石心等寫的反對宗教的文章十一篇。

《互助月刊》

鄧夢仙主編，上海互助社出版，共出3期。 第一期出版于1923年3月15日，第三期出版于同年5月1日。

附：

互助社的出版物：

《無政府主義方略》：聲白譯。

《克魯泡特金社會思想之研究》：日人森戶辰男原著。

《前途》

半月刊，1923-1924 年在上海出版。 原附于《浦東新報》，自第8期起獨立發行，從第13期改為不定期刊。

《自由女》

1923年上海出版，自由女校編。 据《互助月刊》。

《國民》

周刊，1923年上海出版， 据《學匯》199期。

《農民之友》

半月刊， 1923年北京出版，中華農村運動社編，据《學匯》第199期。

《哀鳴》

1923年北京出版，据《學匯》199期。

《春雷》

1923-1924年出版于廣州，由真社李少陵、王思翁編，共出3期。

《新海宴》

1923年廣州出版，据《學匯》199期。

《理發》

1923年廣州理發工會聯合會出版，据《學匯》199期。

《民鋒》

1923年南京民鋒社編，主持人為吳沄（盧劍波）、箓華（胡邁），原為不定期刊，后改為半月刊，約出六、七期，1923年底改名為《黑瀾》。

《黑瀾》

即《民鋒》的改名，1923年底出版，只一期。

《新村》

六不如編，1923年江蘇洞庭東山印行。

《微明》

半月刊，索非編，1923年江蘇洞庭東山印，約出四期。

《人聲》

1923年重慶出版，江凝九編。

《成都》

1923年成都出版，撰稿人為小我、叔勛等。

《福音》

同上。

《零星》

1923年重慶出版，為《商務日報》附刊，每半月一次，尹若（毛一波）編。

《愛波》

月刊，1923年四川瀘州川南師范安那其主義研究會尹若（毛一波）等編。

《洞庭波》

長沙出版，湘西學生聯合會編，主編是劉夢葦。其第3期出版于1923年1月22日，据此推算，當創刊于1922年。

《平民之鋒》

1923年長沙出版，据《民鐘》6期。

《雞鳴》

1923年漢口雞鳴社編，只出一期。

《先鋒》

1923年廈門出版，由集美學校姜袒菁編。

《秋聲旬刊》

1923年廈門出版， 据《學匯》380 期。

《先鋒月刊》

1923年安徽出版，姜种因編。据《學匯》240期。

《綠云》

1923年太原出版，据《學匯》379期。

《人權》

1923年馬來亞印行，李虛舟編，据《民鐘》六期。

《太陽》

同上。　

《長亭會》

陳小我編的劇本，又名《救世軍》。1923年《學匯》曾予轉載。

　

《罪案》

景梅九的回憶錄，其中有不少無政府主義的內容，曾在《民國日報》副刊《覺悟》及《國風日報》副刊《學匯》連載，后由國風日報社印單行本。　

《布爾什維克之暴政》

　

 高德曼原著，菁華清譯，1923年出版。

《七日評論》

1924年上海出版，聯系人是吳友三（克剛），据《學匯》379期。

《自由人》

月刊，1924至1925年在上海出版，有信愛（沈仲九）、吳克剛編輯，是一個用無政府主義觀點討論現時政治問題的刊物。

附：

自由人社印書：

《我的國民党觀》：信愛著，收入《星社小叢書》。

《敬告中國青年》：天心（沈仲九）著。

《平平旬刊》

1924年上海出版。

《勞動旬刊》

1924年上海工團聯合會編印。

《惊蟄》

1924年廣州真社編輯出版。

《破坏》

1924年長沙星社出版，呂千（張履謙）編輯。

《不平鳴》

同上。

《紅党治下之工人革命（克龍士達脫暴動紀念）》

*（Kronsdadt Revolt 1921）

北京世界語專門學校蘇呢喃編譯，1924年發行，是一本攻擊蘇聯鎮壓無政府主義暴動的小冊子。

《枯葉集》

1924年泰東書局出版，華林著。華林是著名的無政府主義者，此書表達了他的文藝思想和社會思想。

《民眾》

半月刊，1925年上海出版，民眾社編輯發行。

《A》

1926至1927年湖北星社出版物， 共出三期， 黃培心編輯。

《民鋒》

《土撥鼠》

劍波、种因編，1927年出版，只一期。

《平等》

1927年舊金山出版，由美洲平社編輯，主持人是鐘時。

附：

平社小叢書：

《芝加哥慘劇》：記1886年美政府迫害工人的經過。

《克魯泡特金：他的生平和學說》

《告少年》：重印。

《革命的少數》：重印。

《師复文存》

鄭佩剛編，主要收錄《民聲》上師复寫的文章，并附師复傳記，1927年出版合作社出版。

《吳稚暉學術論著》

梁冰弦編，收錄吳稚暉在《新世紀》及《勞動》上發表的文章集為一冊， 由出版合作社出版，1925年出版。

《革命周報》

《自由叢書》

《時（間）与潮（流）》

月刊，1928年上海出版。 盧劍波編，共出四期。

《晦鳴周刊》

1930年至1931年上海出版， 是無政府主義者梁冰弦、鄭佩剛編的社會文化性質的刊物。

《時代前》

1931年上海出版，衛惠林、巴金主編， 共出六期。

《東方》

出版年代及編者不祥， 据《國民党反動派查禁676种社會科學書刊目錄》，被禁理由為宣傳無政府主義。

《最近開展之柏林第四國際之研究》

同上。

《無政府共產党月刊》

同上。

《從資本主義到安那其主義》

芾甘著，宣傳無政府主義的小冊子。

《憧憬》

半月刊，1933年至1934年成都出版，盧劍波編。共出24期。該刊曾譯載巴枯宁的《上帝与國家》。

《惊蟄》

月刊，1937年至1940年在成都出版，共三卷。 盧劍波編。 這個刊物表明了一部分無政府主義者對待抗日戰爭的態度。

《破曉》

月刊，1939年至1941年成都出版，盧劍波編，以討論婦女問題為主要內容的無政府主義刊物。

《今日小叢書》

盧劍波著，今日出版社1939年出版：《路》、《疑信行》。

《克魯泡特金全集》

1940年平明書店出版，目錄如下：

《克魯泡特金自傳》：巴金譯。

《俄法獄中記》：巴金譯。

《一個反抗者的話》：畢修勺譯。

《面包与自由》：巴金譯。

《田園、工場与手工場》：巴金譯

《互助論》：朱洗譯（該書另有周佛海譯本）

《俄國文學的理想与現實》：麗尼（郭安仁）譯。

《法蘭西大革命史》：楊人楩譯。

《近世科學与安那其主義》：畢修勺譯。

《倫理學的起源和發展》：巴金譯。

《進化与革命》

法人邵可侶著，畢修勺譯。 1947年平明書店出版。

陳宜禧 新寧鐵路

 陳宜禧創辦和經營新寧鐵路的歷程。

• 陳宜禧：新寧鐵路的創辦人和主要施工負責人，美洲歸國華僑。1846年出生於廣東省新寧縣六村鄉朗美村，家境貧寒。幼年替人看牛、賣茶仔和燈芯。15歲時由同鄉陳宜道攜帶赴美，在美國當鐵路工，後被提拔為工程師助手，經商致富。回國後，克服重重困難，集資興建新寧鐵路，並擔任總經理和總工程師。後因經營困難和官僚軍閥的干預，被迫離開鐵路管理，鬱鬱而終。
• 陳宜道：陳宜禧的同鄉，攜帶15歲的陳宜禧赴美。
• 美國鐵路工程師及其妻子：陳宜禧在美國受僱的主人。工程師指點陳宜禧學習鐵路工藝，其妻教他文化。該西婦後來在新寧鐵路築成後曾來華探訪陳宜禧。
• 陳程學：陳宜禧的族叔和商業合夥人，在舍路埠（西雅圖）與陳宜禧共同開設什貨店“廣德”和“華昌”。起初反對陳宜禧回鄉築路，後態度轉變，回美時乘坐了新寧鐵路。
• 粵督張鳴岐：廣東的最高地方長官。陳宜禧曾向他稟文，請求批准向外國銀行借款，以解決新寧鐵路擴建的資金困難。張鳴岐最終批准了借款。
• 岑春□：前任粵督，在陳宜禧最初申請成立鐵路公司時，其幕客曾向陳宜禧勒索巨款。
• 王穆清：署右丞，在廣東視察商業時曾接見陳宜禧，並向商部推薦陳宜禧的築路計劃。
• 樑誠：出使美國大臣，曾致電商部，稱讚陳宜禧籌辦新寧鐵路的努力和成就。
• 余灼：新寧縣的紳士，與陳宜禧共同商議並擬訂公司章程，成立公司，負責在國內招股。
• 余乾耀：新寧縣的紳士，曾任商務局提調，試圖干預新寧鐵路公司的用人理財，後在商部的干預下作罷。
• 陳楸宗：陳宜禧的第二個兒子，曾由美國回國協助父親擴建新寧鐵路。
• 陳挺秀：新寧鐵路的原總經理，在抗戰勝利後曾吁請國民政府修復新寧鐵路。
• 馬天驥：新寧鐵路的付總經理，與陳挺秀一同吁請國民政府修復新寧鐵路。
• 陳延炆：整理委員會的經理委員，在1926年新寧鐵路工人發生鬥毆事件後，被廣東省政府派來台山整理鐵路事務，並接管了鐵路的管理權。
• 劉鞠可：整理委員會的工程委員。
• 鐘啟祥：整理委員會的會計委員。
• 陳勵如、馬醴馨：原日董事，在整理委員會中擔任委員。
• 徐景唐：四邑駐軍的將領，受整理委員會的勾結，派兵威脅陳宜禧，強迫他移交鐵路管理權。
• 陳篤初：清朝的太史，在新寧鐵路創辦人陳宜禧去世後，寫了一對挽聯來悼念他。
• 陳宏駒等四人：陳宜禧在美國時選送的同鄉，在當地學習紡織技術，學成後在香港創辦華洋織造廠。
• 孫中山：中國近代民主革命的先行者。陳宜禧在美洲時曾資助孫中山的革命活動，後在廣州與孫中山會面，並向其建議開辟銅鼓為商埠。
• 孫科、伍學晃：與陳宜禧一同被孫中山委任為開埠籌備委員。

這些人物在新寧鐵路的創辦、建設、經營和後續發展中扮演了不同的角色，共同構成了這段歷史。

王雲程 南洋紗廠

 

• 王雲程 (YC Wang): 香港工業家，南洋紗廠創辦人之一。
• 王堯臣： 王雲程的父親，與榮宗敬兄弟創立福新麵粉及申新紡織。
• 王禹卿： 王雲程的叔父，與榮宗敬兄弟創立福新麵粉及申新紡織。
• 卓藹： 王雲程的妻子，榮宗敬的三女兒。
• 王建民： 王雲程的兒子，娶了吳昆生的女兒吳盈鈿。
• 吳盈鈿： 吳昆生的女兒，王建民的妻子。
• 楊氏： 王雲程的第二任妻子。
• 姚翠棣： 王雲程的第三任妻子。
• 榮宗敬： 中國民族資本家，與王堯臣、王禹卿共同創立福新麵粉及申新紡織。
• 吳昆生： 偉倫紗廠創辦人。
• 榮鴻慶： 榮宗敬的弟弟，與王雲程共同創立南洋紗廠。
• 姚錫舟： 建築巨子，姚翠棣的父親。

人物關係：

• 家族關係： 王雲程、王堯臣、王禹卿是叔侄關係，王建民是王雲程的兒子，吳盈鈿是王建民的妻子。
• 商業夥伴： 王雲程與榮宗敬、榮鴻慶、吳昆生等是商業夥伴，共同創立了多家企業。
• 婚姻關係： 王雲程先後娶了卓藹、楊氏和姚翠棣。

各人在公司中的角色：

• 王雲程、王堯臣、王禹卿、榮宗敬： 創業者，共同創立了福新麵粉、申新紡織、南洋紗廠等企業。
• 王建民： 繼承者，曾參與家族企業的經營。
• 吳昆生、榮鴻慶： 商業夥伴，與王雲程共同創立了南洋紗廠。

產業與投資：

• 紡織業： 王氏家族主要從事紡織業，創立了多家紡織廠。
• 地產： 王氏家族投資了房地產，包括Overbays等。
• 其他： 王雲程在台灣投資了福樂牛奶等企業。

陳瑞祺 香港米王

 

• 陳瑞祺： 香港米王，慈善家，陳氏家族的創始人。
• 陳澄波： 陳瑞祺的父親，也是一位成功的商人。
• 陳子民（經邦）： 陳瑞祺的長子，活躍於五邑工商總會。
• 陳經緯： 陳瑞祺的次子，曾任保良局總理。
• 陳經綸： 陳瑞祺的五子，在北京捐建了陳經綸中學。
• 陳經華、陳經興： 陳瑞祺的其他兒子。
• 譚月華： 陳經緯的妻子，譚煥堂長女。
• 李氏、潘寶芬： 陳瑞祺的妻子。
• 蔡興、馬應彪： 先施百貨的創辦人，與陳瑞祺同住柏道。
• 余東旋： 余園（豫苑）的主人。
• 馮平山： 柏道一號（恆柏園）的主人。

人物關係：

• 父子關係： 陳瑞祺是陳澄波的兒子，陳子民、陳經緯、陳經綸等是陳瑞祺的兒子。
• 夫妻關係： 李氏、潘寶芬是陳瑞祺的妻子，譚月華是陳經緯的妻子。
• 兄弟關係： 陳子民、陳經緯、陳經綸、陳經華、陳經興是兄弟。
• 鄰居關係： 陳瑞祺、蔡興、馬應彪、余東旋、馮平山都住在柏道，是鄰居。
• 商業夥伴： 陳瑞祺與其他商界人士，如譚煥堂等，可能存在商業合作關係。

各人在公司中的角色：

• 陳瑞祺、陳澄波： 創業者，建立了廣恆興等米行。
• 陳子民、陳經緯、陳經綸等： 繼承者，繼續經營家族事業，並在各自的領域有所建樹。

產業與投資：

• 米業： 陳氏家族的主要產業是米業，在越南等地設有碾米廠。
• 地產： 陳氏家族投資了大量的房地產，包括瑞祺大廈等。
• 其他： 陳氏家族還涉及教育、慈善等領域。

• 陳瑞祺（1885-1950）：富商，熱心助學，有「米王」之稱。其父創立廣恆興、廣興及廣利三家米行。陳瑞祺接掌父業後，在越南設有碾米廠並買入貨船運米來港。1936年創立正心置業投資地產。熱心公益，在家鄉派米建醫院，並在各地開了廿多家澄波義學，出版《道漢字音》字典。捐錢多以陳正心堂名義。
• 陳澄波：陳瑞祺的父親，1873年來港創立廣恆興、廣興及廣利三家米行。
• 李氏：陳瑞祺的正室。
• 潘寶芬（1899-2001）：陳瑞祺的繼室。
• 陳子民（又名經邦）：陳瑞祺的長子，活躍於五邑工商總會。
• 陳經緯（79年過身）：陳瑞祺的次子，曾任保良總理。
• 譚月華：陳經緯的太太，譚煥堂長女，周啟邦夫人大家姐，曾任保良總理。
• 譚煥堂：譚月華的父親。
• 周啟邦：譚月華的妹夫。
• 陳經綸（1925-2022）：陳瑞祺的五子，在北京捐建陳經綸中學，曾持有谷柏道四號。
• 陳經華：陳瑞祺的兒子。
• 陳經興：陳瑞祺的兒子。

• 柏道二號：前身為先施創辦人蔡興大宅。
• 應彪大廈：前身為先施另一創辦人馬應彪大宅。
• 余園（Euston，現豫苑）：余東旋家族的物業。
• 柏道一號（現恆柏園）：馮平山家族的物業。
• 瑞祺大廈：前身為陳瑞祺的大宅。
• 澄波義學：陳瑞祺在家鄉捐設的學校。
• 陳正心堂：陳瑞祺捐款時使用的名義。
• 陳瑞祺學校：港澳三家天主教會辦的學校，由陳氏後人捐助冠名。
• 廣恆興、廣興、廣利：陳澄波創立的米行，後由陳瑞祺接手。
• 廣和興、廣中興碾米廠：陳瑞祺在越南設立的碾米廠。
• 正心置業：陳瑞祺創立的地產公司。
• 廣承興、金滿米業：陳瑞祺的兒子們創立的米業公司。
• 公中和投資：陳瑞祺的兒子們成立的地產公司。
• 陳經綸中學：陳經綸在北京捐建的學校。
• 谷柏道四號：陳經綸曾持有的物業。

呂鶴鳴 崔薇閣

 

• 呂鶴鳴： 商人、慈善家，美麗華酒店和富麗華酒店的股東。
• 崔薇閣： 商人，美麗華酒店和富麗華酒店的股東，丈夫崔寶榮為嘉林實業創辦人。
• 崔寶榮： 嘉林實業創辦人，生產電子計算機和手錶。
• 黃紫靈： 崔寶榮的妻子，創立了Ling時裝品牌。
• 楊志雲： 美麗華酒店股東，國泰銀行鄭家的表親。
• 余基溫： 美麗華酒店股東。
• 恆生銀行家族： 添伯、善伯、銶伯和鄧爵士等，均為美麗華酒店股東。
• 冼為堅： 美麗華酒店股東。

人物關係：

• 商業夥伴： 呂鶴鳴和崔薇閣是多年的商業夥伴，共同投資了美麗華酒店和富麗華酒店。
• 家庭關係： 崔寶榮和黃紫靈是夫妻，崔寶榮是崔薇閣的丈夫。
• 股東關係： 上述人物均為美麗華酒店的股東，彼此之間存在股東關係。

各人在公司中的角色：

• 呂鶴鳴、崔薇閣： 美麗華酒店和富麗華酒店的董事，在公司的決策中扮演重要角色。
• 崔寶榮： 嘉林實業的創辦人，負責公司的經營管理。
• 黃紫靈： Ling時裝品牌的創辦人，負責公司的設計和營銷。

產業與投資：

• 房地產： 呂鶴鳴和崔薇閣都擁有大量的房地產，包括住宅和商業物業。
• 製造業： 崔寶榮創立的嘉林實業主要從事電子產品的生產。
• 服務業： 美麗華酒店和富麗華酒店是兩人重要的投資項目。
• 其他： 呂鶴鳴還涉及投資和慈善事業。

陳翕如 壽星公煉奶

 

• 陳翕如： 壽星公煉奶創辦人，對香港的乳製品行業做出重要貢獻。
• 金德潤： 相機商人，活躍於香港商界，熱衷於慈善事業。
• 金頌華： 金德潤之子，繼承了父親的產業。

人物關係：

• 商業夥伴： 陳翕如與菲仕蘭公司建立了長期合作關係。
• 家族繼承： 金德潤的產業由兒子金頌華繼承。
• 慈善事業： 陳翕如和金德潤都熱衷於慈善事業，為社會做出了貢獻。

各人在公司中的角色：

• 陳翕如： 創業者，將壽星公煉奶品牌打造成香港家喻戶曉的產品。
• 金德潤： 相機商人，在香港的攝影器材行業佔有一席之地。
• 金頌華： 繼承者，負責管理家族的產業。

產業與投資：

• 陳翕如： 主要從事乳製品行業，代理和生產壽星公煉奶。
• 金德潤： 主要從事攝影器材銷售，並投資房地產。

家族糾紛：

• 金氏家族： 金德潤去世後，家族成員之間爆發了爭產糾紛，反映了家族企業在傳承過程中可能遇到的問題。

梁杞儕 芬蘭雪糕

 

• 梁杞儕： 芬蘭雪糕創始人之一，具有敏銳的商業嗅覺。
• 李桂焯： 芬蘭雪糕的另一位創始人，與梁杞儕共同創立了這個品牌。
• 杜樹材： 美國留學歸來的食品專家，為芬蘭雪糕的研發提供了技術支持。
• 梁乃榮： 梁杞儕之子，接手父親的生意，將芬蘭雪糕發展到巔峰。
• 劉裕光： 香港知名商人，曾擁有百佳超級市場。
• 柏立基： 香港總督，曾出席芬蘭雪糕的活動。
• 余達之： 香港社會知名人士，曾出席芬蘭雪糕的活動。

人物關係：

• 商業夥伴： 梁杞儕和李桂焯是商業夥伴，共同創立了芬蘭雪糕。
• 僱傭關係： 杜樹材受聘於梁氏，為芬蘭雪糕的研發提供技術支持。
• 父子關係： 梁乃榮是梁杞儕之子，繼承了父親的事業。
• 買賣關係： 梁氏家族將芬蘭雪糕出售給劉裕光旗下的屈臣氏。

各人在公司中的角色：

• 梁杞儕、李桂焯： 創業者，為公司的發展奠定了基礎。
• 杜樹材： 技術專家，為公司提供了產品研發方面的支持。
• 梁乃榮： 第二代經營者，將公司推向更高的發展水平。

芬蘭雪糕的發展歷程：

• 創立與發展： 由梁杞儕和李桂焯創立，並在杜樹材的技術支持下，迅速發展壯大。
• 市場競爭： 與牛奶公司、安樂園等老牌冰品企業展開競爭。
• 被屈臣氏收購： 為了擴大市場份額，屈臣氏收購了芬蘭雪糕。
• 品牌更迭： 屈臣氏將芬蘭雪糕品牌更名為“雪山”，並最終將其出售給Unilever。

徐振榮 燈飾大王

 

徐振榮：低調的燈飾大王

• 深耕細作： 徐振榮創立的威廉士國際，以其專業的燈飾設計和安裝服務，贏得了眾多知名建築商和設計師的信任。
• 項目遍佈： 從銀行總行到高端酒店，從博物館到宗教建築，威廉士國際的足跡遍佈香港乃至中國大陸。
• 代理國際品牌： 與德國BEGA、日本LUCI等國際知名品牌合作，為客戶提供更全面的燈飾解決方案。

景華工程：建築燈牌的隱形冠軍

• 專注領域： 景華工程專注於建築燈牌的設計、生產和安裝，在這一細分市場具有領先地位。
• 客戶遍佈： 與香港眾多大型商業地產開發商和酒店集團建立了長期合作關係。
• 一站式服務： 從設計到安裝，景華工程提供一站式服務，大大提高了工作效率。

藝興大廈，旺角白布街

 藝興大廈，旺角白布街

周藝興織造廠：旺角紡織業的代表

• 垂直整合： 周藝興織造廠在40年代已經實現了從原料採購、織造、剪裁到零售的垂直整合，這在當時的香港紡織業中是相當先進的。
• 品牌建立： 周藝興的「馬嘜」商標在當時頗具知名度，這表明周氏家族在品牌營銷方面也有一定的經驗。
• 家族企業： 周氏家族三代同堂，共同經營紡織事業，體現了傳統中國家族企業的特色。

旺角染織工業的興衰

• 鼎盛時期： 20-50年代，旺角的染布房街、洗衣街、黑布街和白布街等街道林立，紡織業曾一度成為該地區的支柱產業。
• 轉型與衰落： 隨著香港經濟結構的轉型和勞動力成本的上升，旺角的紡織業逐漸衰落，許多工廠被迫關閉或遷往勞動力成本更低的地區。

家族內部的變故

• 家族糾紛： 周氏家族的內部糾紛，特別是周世坪的事件，對家族企業的發展產生了負面影響。
• 家族和解： 儘管曾發生過不愉快的事件，但最終家族成員還是選擇了和解，這也反映了中國傳統家族的凝聚力。

桂四海，「新船王」

 桂四海，「新船王」

從海員到船王：桂四海的創業之路

• 草根出身： 桂四海出身安徽農村，憑藉自身努力考入安徽大學外語系，並曾擔任海員。
• 香港創業： 80年代初來到香港，歷經數年積累，於90年與太太共同創立遠航集團，以極少的資本起家。
• 船隊擴張： 從購買二手貨船開始，逐步建立起龐大的船隊，成為香港最大的獨立船東之一。

家族產業布局多元化

• 航運業： 遠航集團是家族的核心產業，擁有龐大的船隊，在全球航運市場佔有一席之地。
• 港口業務： 遠航港口主要經營安徽池州港，進一步拓展了家族在物流領域的影響力。
• 礦產資源： 布萊克萬礦業持有澳洲的銅礦和鐵礦，涉足礦產資源領域，增加了家族產業的多元性。
• 房地產投資： 桂氏家族在香港擁有多處豪宅，包括21 Borrett Rd和傲璇等，顯示其對香港房地產市場的看好。

家族成員的教育背景與角色

• 桂冠： 哈佛畢業，可能參與家族企業的戰略規劃或投資決策。
• 桂子： 擁有NYU會計碩士及理大航海碩士學位，或將在家族的航運業務中發揮重要作用。

財富估算與未來發展

• 非上市資產估值高： 家族的船務王國估值遠高於上市公司，顯示其龐大的財富。
• 多元化投資： 家族產業涉及航運、港口、礦產和房地產等多個領域，風險分散，發展潛力巨大。
• 家族傳承： 後代均接受過高等教育，且具備相關專業知識，為家族事業的傳承打下了堅實基礎。

傲璇豪宅的收購意義

• 身份象徵： 收購傲璇不僅是投資，更是對自身身份和地位的肯定。
• 資產配置： 作為香港的豪宅，傲璇具有保值增值的潛力，有助於家族資產的配置。
• 對香港房地產市場的看好： 在市場行情不佳的情況下，桂氏家族仍大手筆投資房地產，顯示其對香港房地產市場的長期看好。

鍾炳賢 廣大照相材料公司

 鍾炳賢 廣大照相材料公司

鍾氏家族主要成員：

• 鍾炳賢： 廣大照相材料公司創始人，家族事業的奠基者。
• 鍾燕堂： 鍾炳賢之子，廣大照相材料公司第二代掌門人。
• 鍾湛棠： 鍾炳賢之子，曾協助家族生意，但主要活躍於其他領域。
• 鍾國鎏： 鍾燕堂之子，廣大照相材料公司第三代傳人，現為志全有限公司董事，持有皇后大道中商廈。
• 鍾沛： 鍾炳賢堂兄弟，鍾沛攝影器材行創始人。
• 鍾輝： 鍾炳賢堂兄弟，曾與鍾沛共同創立大中照相材料行。
• 鍾景林： 鍾沛之子，鍾沛攝影器材行第二代老闆。

人物關係：

• 直系親屬： 鍾炳賢、鍾燕堂、鍾湛棠、鍾國鎏為直系血親關係。
• 旁系親屬： 鍾沛、鍾輝為鍾炳賢的堂兄弟，與鍾燕堂、鍾湛棠等為旁系親屬。
• 商業夥伴： 鍾沛與鍾輝曾共同創立大中照相材料行，為商業夥伴關係。

各人在家族事業及其他領域的角色：

• 鍾炳賢： 創業元老，奠定家族在攝影器材行業的地位。
• 鍾燕堂： 第二代掌門人，將家族生意推向高峰。
• 鍾湛棠： 雖然參與家族生意，但更多涉足其他領域。
• 鍾國鎏： 第三代傳人，將家族資產轉向房地產投資。
• 鍾沛、鍾輝： 在攝影器材行業與鍾氏家族有密切的聯繫，共同推動了香港攝影器材行業的發展。
• 鍾景林： 繼承父業，但對攝影興趣不大。

家族事業發展歷程：

• 起步階段： 鍾炳賢於51年創立廣大照相材料公司，初期規模較小。
• 黃金時期： 60-70年代，隨著菲林相機的普及，廣大照相材料公司生意興隆，成為業界領先者。
• 轉型期： 隨著數碼相機的興起，傳統菲林相機市場萎縮，廣大照相材料公司於06年結業。
• 房地產投資： 鍾氏家族早於78年開始涉足房地產投資，並取得不俗的成績。

士丹利街「相機街」的興衰：

• 全盛時期： 士丹利街曾聚集多家攝影器材店，是香港攝影愛好者的聚集地。
• 衰落期： 隨著數碼相機的普及，傳統攝影器材店生意日漸蕭條，最終相繼結業。

Revolutionising University Management

 

Revolutionising University Management: Embracing the Throughput World

The traditional model of university management, often fixated on cost-cutting and individual departmental efficiency, struggles to keep pace with the evolving demands of students and industry partners. This article proposes a paradigm shift towards the Throughput World, a management philosophy that prioritises maximising value creation for all stakeholders and ensuring the university's long-term success.

The Throughput World vs. the Cost World

Traditional university management, operating within the Cost World, tends to:

• Focus on minimising costs within individual departments, often at the expense of overall effectiveness.
• View school fees as a primary source of revenue, potentially leading to inflated prices not always reflecting the value delivered.
• Treat departments as independent silos, limiting collaboration and hindering the university's ability to adapt to changing market needs.

In contrast, the Throughput World approach advocates:

• Prioritising the delivery of valuable knowledge and skills to students, making them highly sought after by employers.
• Building strong, mutually beneficial relationships with industry partners.
• Creating a holistic system where departments work together to achieve the university's core mission of producing highly capable graduates who can contribute meaningfully to society.

A New Approach to School Fees and Value Proposition

The Throughput World challenges universities to rethink their approach to school fees, moving away from justifying costs to demonstrating value. Instead of charging high fees based solely on reputation or perceived prestige, institutions should:

• Tie fees directly to the achievement of specific student outcomes, such as guaranteed job placement or measurable improvements in earning potential.
• Offer performance-based agreements with industry partners, ensuring that the education provided translates directly into tangible benefits for their organisations.

By shifting the focus to demonstrable results, universities can build trust and attract students and industry partners who value tangible outcomes.

Engaging Students and Industry Through Collaboration

The Throughput World fosters a collaborative ecosystem between the university, its students, and industry partners. This can be achieved by:

• Involving industry professionals in curriculum development, ensuring that the skills and knowledge taught are aligned with real-world demands.
• Encouraging students to bring real-life problems from their workplaces into the classroom, creating a more engaging and practical learning experience.
• Utilising case studies and simulations that mirror the complexities of real-world business scenarios.
• Providing opportunities for students to gain practical experience through internships, mentorships, and consulting projects.

Conclusion: Embracing the Throughput World for a Brighter Future

The Throughput World offers a practical and compelling framework for reimagining university management. By focusing on delivering value to students and industry, fostering collaboration, and embracing innovative approaches to education, universities can transform themselves into vibrant hubs of knowledge creation and economic growth. This shift in mindset requires bold leadership and a willingness to challenge traditional norms, but the potential rewards are substantial, ensuring the university's relevance and success in the long run.

Escaping the Price-Cutting Trap

 

Escaping the Price-Cutting Trap: A Manufacturing Turnaround with TOC

The relentless pressure to compete on price and cut costs is a familiar challenge for many manufacturers. However, constantly slashing prices and squeezing margins is not a sustainable path to long-term success. The Theory of Constraints (TOC) offers a powerful alternative, focusing on maximizing Throughput – the rate at which the system generates money through sales – instead of fixating on cost reduction. By identifying and managing constraints, aligning the entire organization, and developing a decisive competitive edge, manufacturers can break free from the price-cutting spiral and achieve sustainable growth.

This article presents an 18-month roadmap for implementing TOC principles in a manufacturing business, outlining the steps to take, the timeline for action, the expected outcomes, and the resources needed for success.

Phase 1: Identify and Exploit the Constraint (Months 1-3)

• Month 1:

  • Step 1: Constraint Identification: Begin by assembling a team comprising a Process Analyst and a Data Analyst. The Process Analyst will lead the analysis of your manufacturing process to pinpoint the bottleneck that limits overall production capacity. This could be a specific machine, a skilled labour shortage, or even market demand. The Data Analyst will support the Process Analyst in collecting data on the constraint’s performance, including uptime, downtime, output rate, and quality issues. This data will be crucial for understanding the constraint’s behaviour and identifying improvement opportunities.
  • Expected Benefit: A clear understanding of the constraint that is limiting your Throughput.

• Months 2-3:

  • Step 2: Exploit the Constraint: Bring an Industrial Engineer onto the team. Working closely with the production team, the Industrial Engineer will implement measures to maximise the constraint’s utilization, ensuring it is never idle due to preventable issues like material shortages, unplanned maintenance, or working on low-priority tasks. This might involve:
    • Optimizing material flow: Implementing a pull system, such as Drum-Buffer-Rope (DBR), to ensure timely material delivery to the constraint.
    • Improving maintenance practices: Implementing preventive maintenance programs and reducing setup times to minimize downtime.
    • Prioritizing production orders: Scheduling high-priority orders that contribute the most to Throughput to be processed first by the constraint.
  • Expected Benefit: Increased Throughput and potentially shorter lead times.

Phase 2: Subordinate and Elevate (Months 4-9)

• Months 4-6:

  • Step 3: Subordinate Everything Else: Integrate an experienced Production Planner into the team. This individual will be responsible for aligning all other processes and resources to support the constraint’s smooth and efficient functioning. This may require:
    • Adjusting production schedules: Synchronize the schedules of upstream and downstream operations with the constraint’s output rate.
    • Redesigning workflows: Modify processes and procedures to ensure they don’t create bottlenecks or delays for the constraint.
    • Training and cross-training: Develop a flexible workforce capable of supporting the constraint’s needs.
  • Expected Benefit: Improved flow and reduced work-in-process inventory, further enhancing Throughput.

• Months 7-9:

  • Step 4: Elevate the Constraint: If exploiting and subordinating are insufficient to achieve the desired Throughput increase, bring a Project Manager onto the team to oversee the investment in elevating the constraint’s capacity. This may involve:
    • Upgrading equipment: Purchasing a faster machine, adding tooling, or automating tasks at the constraint.
    • Hiring specialized skills: Expanding the team with individuals possessing the expertise needed to operate the constraint at its full potential.
    • Outsourcing: Transferring non-core tasks to external partners to free up capacity at the constraint.
  • Expected Benefit: Significant increase in Throughput, enabling the company to accept more orders and grow its business.

Phase 3: Building a Decisive Competitive Edge (Months 10-15)

• Month 10:

  • Step 5: Market Research and Analysis: Engage a Market Research Analyst. This individual will conduct thorough research to identify customer needs, competitive offerings, and potential opportunities for differentiation.
  • Expected Benefit: Deep understanding of the market landscape, customer needs, and competitive opportunities.

• Month 11:

  • Step 6: Defining Your DCE: Work with your Marketing and Sales Manager to determine your unique value proposition based on the market analysis. This could be based on:
    • Exceptional lead times: Streamlining your operations to offer faster delivery times than competitors.
    • Guaranteed availability: Implementing robust inventory management systems to ensure consistent product availability.
    • Unmatched quality: Investing in quality control and improvement initiatives to deliver superior product reliability.
    • Unrivalled customization: Offering a wider range of product configurations or bespoke solutions to cater to specific customer requirements.
  • Expected Benefit: A clearly defined DCE that will set your company apart from competitors.

• Months 12-15:

  • Step 7: Aligning the Organization: Bring a Change Management Consultant onboard to facilitate the alignment of the entire organization, ensuring all departments – from marketing and sales to production and logistics – are aligned toward supporting the DCE. This requires:
    • Developing consistent messaging: Communicate the DCE clearly and consistently across all customer touchpoints.
    • Refining sales processes: Train sales teams to effectively present the DCE and its value to customers.
    • Aligning internal metrics and incentives: Ensure everyone is rewarded for contributing to the successful delivery of the DCE.
  • Expected Benefit: A cohesive organization focused on delivering the DCE and achieving shared goals.

**Phase 4: Sustaining and Improving (Months 16-18) **

• Month 16:

  • Step 8: Performance Monitoring and Measurement: Engage a Business Analyst to assist in setting up a robust performance monitoring system to track key metrics related to Throughput, constraint utilization, and customer satisfaction.
  • Expected Benefit: Data-driven insights to support ongoing improvement efforts.

• Months 17-18:

  • Step 9: Continuous Improvement: With the support of a dedicated Continuous Improvement Facilitator, establish a culture of continuous improvement, encouraging employees to identify bottlenecks and inefficiencies and to suggest solutions. The facilitator will train employees on problem-solving methodologies, facilitate improvement workshops, and help implement a structured process for managing improvement initiatives.
  • Step 10: Strategic Adaptation: Continuously monitor the competitive landscape and adapt your strategy and DCE as needed to maintain your market advantage.
  • Expected Benefit: Sustained growth and profitability by continuously adapting to market dynamics and customer needs.

Beyond Individual Roles:

• Leadership commitment and active involvement from top management are crucial throughout the entire implementation process. Top management must champion the TOC initiative, communicate the vision clearly, and provide the necessary resources and support to ensure its success. They should be actively involved in key decisions and regularly review the progress of the implementation.
• Cross-functional collaboration and communication are also essential. By forming a cohesive team with representatives from different departments, you can foster a shared understanding of the TOC principles and their application. This collaborative approach will break down silos, promote buy-in, and enable a smoother implementation process. Regular team meetings, workshops, and communication updates will help keep everyone informed and engaged.

Remember that this is a general guideline, and the specific roles and their required involvement may vary depending on your company’s size, complexity, and available resources. The key is to assemble a competent and committed team that can effectively drive the TOC implementation and support the organization’s transformation.

In-fighting between departments

 In-fighting between departments, a common ailment in many organisations, can significantly impede overall productivity and success. This friction typically stems from misaligned goals, differing priorities, and a lack of understanding of the interconnectedness of various departments' contributions to the overall objective. Here are some strategies, grounded in the Theory of Constraints (TOC) and insights from the provided sources, to mitigate in-fighting and foster a more collaborative work environment:

1. Establish a Unified Goal and Measurement System:

• Shifting from Local to Global Optimization: A primary cause of in-fighting is the tendency for departments to focus on optimizing their own performance, even at the expense of the overall system. To combat this, it is crucial to establish a shared goal that aligns all departments towards a common purpose. This goal should not be about increasing sales or profit, but rather about maximizing Throughput, the rate at which the system generates money through sales. This shift in focus from local to global optimization helps to break down silos and encourages departments to work together to achieve a common objective.
• Implementing a Common Performance Metric: Aligning departments towards a single goal requires a clear, consistent way to measure progress. Using disparate metrics often leads to conflicting priorities and fuels in-fighting. A unified metric, such as Throughput Dollar Days (TDD), which measures the financial impact of delays in fulfilling commitments, can provide a common ground for evaluating performance across departments. This shared metric encourages collaboration and reduces conflicts that arise from departments pursuing different or even conflicting performance standards.

2. Enhance Communication and Understanding:

• Breaking Down Communication Barriers: One of the root causes of interdepartmental conflict is a lack of understanding of how each department contributes to the overall goal. Encourage regular cross-functional meetings, workshops, and communication channels that allow departments to share their perspectives, challenges, and successes. This open dialogue can foster empathy and collaboration, reducing the likelihood of conflicts stemming from misunderstandings or a lack of awareness of other departments' priorities.
• Promoting System Thinking: In-fighting often arises from a narrow, local view of problems. Equip employees with the tools and training to understand the entire system, recognizing how their work impacts other departments and the overall organization. TOC tools like the Current Reality Tree (CRT) can be particularly helpful in visually mapping out cause-and-effect relationships within the system, highlighting the interconnectedness of various departments and the potential ramifications of local decisions.
• Identifying and Addressing Core Conflicts: TOC's Thinking Processes tools, like the Evaporating Cloud (EC) or the Conflict Cloud, can be invaluable for resolving recurring conflicts. These tools guide teams through a systematic process of identifying the underlying assumptions driving the conflict and developing win-win solutions that address the needs of all parties involved. By addressing the root causes of conflict rather than merely treating the symptoms, organisations can create a more harmonious and productive work environment.

3. Re-evaluate Incentives and Reward Systems:

• Aligning Incentives with the Unified Goal: Traditional performance evaluation and reward systems often inadvertently encourage in-fighting by rewarding individual departments for achieving localized goals, even if those goals conflict with the overall organisational objectives. It's crucial to re-design reward systems to incentivize collaboration and contributions to the shared goal of maximizing Throughput. This might involve rewarding teams or departments for their collective performance on metrics like TDD, fostering a sense of shared responsibility and success.
• Recognising and Rewarding Collaborative Behaviour: Beyond financial incentives, actively acknowledge and appreciate instances of collaboration and cross-functional support. Publicly recognizing teams or individuals who go above and beyond to help other departments can reinforce the desired behaviour and encourage a culture of collaboration.

4. Empowering Teams and Individuals:

• Delegating Authority and Responsibility: In-fighting is often exacerbated when individuals or teams lack the authority to make decisions that impact their work. Empowering employees to make decisions within their areas of expertise can streamline processes, reduce bottlenecks, and minimize the need for constant intervention from higher levels of management. Clear delegation of authority coupled with a robust system of accountability can foster a sense of ownership and responsibility, reducing the likelihood of conflicts arising from perceived power imbalances.
• Cultivating a Culture of Trust and Respect: A collaborative environment requires a foundation of trust and respect between individuals and departments. Encourage open communication, active listening, and constructive feedback. Celebrate diversity of thought and recognize that conflict can be a catalyst for innovation and improvement when addressed constructively.

By implementing these strategies, organisations can shift from a culture of in-fighting to one of collaboration, unlocking the full potential of their workforce and achieving significantly improved performance.