疏解都邑壅塞之策：雙時程並進，謀長遠之治

 

疏解都邑壅塞之策：雙時程並進，謀長遠之治

敬呈諸位市民及朝堂賢達：

都邑交通之壅塞，日漸成患，困擾庶民出行，阻礙百業興盛，污濁空氣，每年更耗損鉅億之資。雖屢有承諾與試行之策，然其本源鮮有改觀。何也？蓋多數之計，或短視而難見其效，或遠期而難獲政力之支持也。

是以，吾輩深思熟慮，以為另闢蹊徑，方為上策。

茲呈一兼顧近期之利與深遠之革之策，冀能於一任之內，顯著緩解壅塞之狀，同時奠定高效、普惠、永續之交通體系之基石。

當前之困境：

朝廷施政，常受四五年之政期所限，然革新交通之良策，往往需十至十五載方能成熟。此間形成一內在之矛盾：

一方面，為維繫民心，鞏固選票，亟需速見成效。

另一方面，如廣建軌道交通，革新城市規劃，整合政策框架等根本之策，則需經年累月之擘畫與實施。

故而，常有當政者僅施皮毛之術，徒求一時之觀瞻，而深層之問題則日趨嚴重。

破局之策：雙時程並進

吾輩以為，不應擇短視之效，亦不應捨長遠之謀，而當採雙時程並進之方略，兼顧二者：

一、短期舉措（一至三年）：

旨在速見成效，取信於民。

• 闢設公交專道，優化信號優先：於特定幹道，劃設公交專用車道，並賦予公交車輛信號優先通行之權。數月之內，即可提升公共交通之速度與準時性。
• 智控交通管理：運用感測器與人工智能，疏導城中最為擁堵之交叉路口。此舉成本不高，成效顯著，可量化改善。
• 實時公交資訊系統：創建整合之應用程式與指示標識，使公交與軌道交通之資訊更為透明，便利用戶。
• 擴展自行車基礎設施：設置臨時自行車道與安全停車位，為市民提供汽車之外之出行選擇。
• 試行擁堵收費區：小範圍試行擁堵收費，以減少高峰時段之車輛流量，並將所得收益用於系統升級。

此等舉措，推行迅速，成本可控，成效可見，既能展現政府之執行力，亦能增強民眾之信任。

二、長期結構改革（五至十五年）：

與短期舉措並行，以根治交通壅塞之痼疾。

• 擴建公共交通（地鐵、快速公交、輕軌）：即刻啟動可行性研究、資金籌措與土地徵用等事宜，為未來之交通骨幹網絡奠定基礎。
• 公交導向開發（TOD）：使城市規劃與住宅政策與公共交通之便利性相協調，以減少對私家車之依賴。
• 整合票務與統一票價政策：創建跨越所有交通方式之單一便捷票務系統。
• 車隊電氣化與綠色物流：投資公共部門車輛之轉型，並制定可持續之城市貨運策略。

此等措施，雖耗時較長，然若能即刻啟動，並使其免受政治變動之影響，方能為交通壅塞與城市出行提供真正長遠之解決之道。

確保政策之延續性與問責制：

為保障長遠規劃之順利推行，吾輩建議：

• 設立公開儀表板，實時追蹤各項里程碑、進展與資金支出。
• 爭取跨黨派議會支持關鍵基礎設施法案，確保改革超越選舉週期。
• 設立獨立監管機構（如交通改革委員會），以確保政策之連貫性與透明度。

籲請：

致諸位市民：

吾輩懇請諸位積極參與，而非僅僅耐心等待。短期之成效即將顯現，然亦請明瞭此乃宏圖之局部。既要敦促當下之問責，亦要期許未來之承諾。

致諸位議員與政策制定者：

吾輩懇請諸位支持此雙時程並進之策略，非因其易於推行，實因其結構穩健。諸位不必在贏得選舉與行正義之事間擇其一，若能睿智擘畫，同心協力，則二者皆可兼得。

結語：

交通壅塞不僅僅是交通運輸之問題，更是檢驗吾輩能否兼顧當下與未來之考驗。唯有藉由周詳之設計、堅定之決心與有效之公眾溝通，方能於兩方面皆有所成就。

願吾輩不再疲於補綴坑窪，而能著手擘畫未來，使吾等之都邑，出行暢達，公平有序，永續發展。

 

A Smarter Path to Solving Urban Congestion: A Dual-Timeline Strategy for Real, Lasting Change

A Proposal for Citizens and Lawmakers Alike

Urban transport congestion is a growing crisis in our cities—one that frustrates commuters, chokes productivity, worsens air quality, and drains billions from our economy every year. Despite numerous promises and pilot projects, little has changed at the root. The reason? Most solutions are either too short-term to make a difference, or too long-term to gain political traction.

We believe there's a smarter way forward.

This proposal lays out a hybrid strategy that delivers both immediate wins and deep structural reforms—allowing us to reduce congestion visibly within a single term, while laying the foundations for a more efficient, inclusive, and sustainable transport system.

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The Dilemma We Face

Governments operate within short political cycles—typically four to five years—while the most effective transport reforms require 10–15 years to fully mature. This creates a systemic conflict:

• On one hand, there’s pressure to show visible results quickly to maintain public support and electoral viability.

• On the other, the real solutions—mass transit systems, urban planning reforms, integrated policy frameworks—take years to plan and deliver.

As a result, many administrations resort to surface-level fixes that provide a temporary sense of progress while the deeper issues worsen.

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The Breakthrough: A Dual-Timeline Strategy

Instead of choosing between short-term visibility and long-term transformation, we propose a dual-timeline approach that blends both:

1. Short-Term Initiatives (1–3 years)

Designed to deliver immediate public benefit and build trust.

• Dedicated Bus Lanes & Signal Priority
  – Reconfigure select corridors to give buses priority at signals and in lanes.
  – Improves speed and reliability of public transit within months.

• Smart Traffic Management
  – Use sensors and adaptive AI to decongest the city’s worst intersections.
  – A low-cost, high-impact change with measurable improvements.

• Real-Time Public Transport Info Systems
  – Launch an integrated app and signage to make buses and trains more predictable and user-friendly.

• Cycle Infrastructure Expansion
  – Pop-up bike lanes and secure parking to offer alternatives to cars.

• Pilot Congestion Charging Zones
  – Test small-scale congestion pricing to reduce peak-hour vehicle volume and generate revenue for system upgrades.

These projects are quick to implement, cost-effective, and highly visible—demonstrating government capability while reinforcing public trust.

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2. Long-Term Structural Reforms (5–15 years)

Built concurrently to address the root causes of congestion.

• Mass Transit Expansion (Metro, BRT, Light Rail)
  – Begin feasibility studies, funding models, and land acquisition processes today for tomorrow’s backbone infrastructure.

• Transit-Oriented Development (TOD)
  – Align urban planning and housing policy with public transport accessibility to reduce car dependency.

• Integrated Ticketing & Unified Fare Policy
  – Create a single, seamless system across all transport modes.

• Fleet Electrification and Green Logistics
  – Invest in public sector vehicle transition and sustainable urban freight strategies.

These measures take time, but if started now—and insulated from political volatility—they will provide the only real, long-term fix to congestion and urban mobility.

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Ensuring Continuity and Accountability

To safeguard the long-term vision, we propose:

• A Public Dashboard tracking milestones, progress, and spending in real time.

• Cross-Party Parliamentary Support for key infrastructure laws to ensure reforms outlive electoral cycles.

• Independent Oversight Bodies (e.g., Transport Reform Commissions) to anchor continuity and transparency.

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Call to Action

To Citizens:
We ask for your engagement, not just your patience. Short-term results are coming—but understand they are part of a larger picture. Demand both accountability now and commitment to tomorrow.

To MPs and Policy Leaders:
We urge you to support this dual-timeline strategy not because it is politically easy, but because it is structurally sound. You don’t have to choose between being re-elected and doing the right thing. You can do both—if we build smart and lead together.

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Conclusion

Congestion is not just a transportation issue—it’s a test of whether we can govern for both today and tomorrow. With the right design, commitment, and public communication, we can deliver on both fronts.

Let us stop patching potholes and start building a future—one where our cities move freely, fairly, and sustainably.

阿華田與迷幻藥之奇緣

 

阿華田與迷幻藥之奇緣

夫阿華田者，瑞士所出之滋養飲品也，其味甘醇，其性溫和，常伴童稚之嬉戲，亦佐成人之夜寐。而迷幻藥，西土謂之LSD者，乃人工合成之物，其力奇詭，能變幻人心，啟發異境，亦曾引發世間之議論紛紜。二者性情迥異，看似風馬牛不相及也。

然時光荏苒，物換星移，其間竟有一縷若有若無之牽連。蓋瑞士有藥企名曰山德士者，西元一八八六年肇創，初以化學起家，後涉足醫藥之域。其下有一賢士，名曰霍夫曼，於一九三八年首創此迷幻藥。迨至一九四三年，霍夫曼偶爾染指，方知其有迷幻之效。自一九四七年至一九六五年，山德士遂以「德利賽」之名行銷此藥，冀望可用於醫學研究及精神治療。然其後因俗世濫用日盛，遂於一九六五年止其生產。

與此同時，瑞士另有一賈號曰溫達者，於一九〇四年創製阿華田，初名曰卵麥乳精，本以藥品之名於藥房售賣，後漸為坊間所喜，遂成佐餐之飲。

迨至一九六七年，風雲突變，山德士竟與溫達合而為一。於是乎，阿華田與已停產之迷幻藥，竟同歸一家旗下。

然則，縱使兩者曾隸同一門庭，亦無任何史料可證阿華田曾摻雜迷幻藥，或與其研發、銷售有絲毫瓜葛。阿華田終究是尋常之飲品，而迷幻藥則自有其複雜且具爭議之歷史。

故曰，阿華田與迷幻藥之淵源，非關乎藥理或效用，實乃瑞士商賈變遷之一段奇聞也。看似殊途之物，竟因時勢之推移而偶有交集，亦可謂世事之奇矣。

The Curious Case of Ovaltine and LSD

 

The Curious Case of Ovaltine and LSD: A Shared Corporate History

The names Ovaltine and LSD evoke vastly different images. One whispers of cozy bedtime drinks and childhood nostalgia, the other of mind-altering experiences and counter-culture. Yet, a fascinating, albeit indirect, link exists between these seemingly disparate entities through the annals of Swiss corporate history.

The story begins with Sandoz, a Swiss chemical company founded in 1886 that later ventured into pharmaceuticals. It was within Sandoz's laboratories in 1938 that chemist Albert Hofmann first synthesized lysergic acid diethylamide, or LSD. Five years later, the world would learn of its profound psychedelic properties when Hofmann accidentally ingested a small amount.

From 1947 to the mid-1960s, Sandoz actively marketed LSD under the trade name Delysid. The company believed in its potential for psychiatric research and therapeutic applications, envisioning it as a tool to understand and treat various mental ailments. However, as LSD's recreational use grew and concerns mounted about its societal impact, Sandoz ultimately halted its production in 1965.

Meanwhile, across the Swiss landscape, another significant product was gaining popularity. In 1904, chemist Albert Wander in Bern developed a nutritious malt-based beverage initially called Ovomaltine. Marketed through pharmacies as a health tonic, it soon found its way into households as a comforting breakfast drink and nightcap, eventually becoming known as Ovaltine in many markets. The company behind this beloved beverage was Wander AG.

The unexpected intersection of these two histories occurred in 1967. In a significant corporate move, Sandoz merged with Wander AG, bringing Ovaltine under the same ownership as the now-discontinued LSD. For a period, these two very different products resided within the same corporate structure.

It is crucial to emphasize that despite this shared corporate umbrella, there is absolutely no historical evidence to suggest any direct connection between Ovaltine and LSD in terms of formulation, research, or distribution. Ovaltine remained a wholesome family beverage, while LSD, though no longer in production by Sandoz, carried its own complex and controversial legacy.

The merging of Sandoz and Wander AG in 1967 is simply a historical footnote that creates an intriguing, albeit tangential, relationship between a comforting drink and a powerful psychedelic substance. It serves as a reminder that the paths of seemingly unrelated entities can sometimes converge within the larger tapestry of corporate evolution. Ultimately, the story of Ovaltine and LSD is not one of direct interaction, but rather a curious case of shared parentage within the ever-changing landscape of the pharmaceutical and food industries.

香江藝海：璀璨星光下的那些人與事

香江藝海：璀璨星光下的那些人與事

香港的娛樂圈是城市文化的重要組成部分，孕育了無數才華橫溢的演藝工作者。

幕前風采：演員與歌手

多位香港的演員和歌手：

• 朱咪咪和張國強被提及參演了由龍華系馬主謝國輝的公司深圳世冠娛樂文化投資拍攝的電影《黃金福將》。
• 已故藝人馬清儀被提及是大生馬家老爺馬錦燦的子女之一，但她和其他九位兄弟姊妹只分得家族公司較少部分的股權。
• 90年代藝人容錦昌被稱為「麻油王子」，因其家族經營麻油廠，他透過亞視主辦的歌唱比賽（應是 88年《未來偶像爭霸戰》）入行。他曾拍過新奇士 LJ 廣告，當時尚未走紅的袁詠儀是其中一位伴角。容錦昌為「亞視五小虎」之一。容錦昌於 2000年底退出娛樂圈。
• 縱橫香港娛樂圈多年的肥姐（沈殿霞）和阿旦（鄭少秋）在 90年代末期曾擔任碧桂園晚間電視廣告的代言人，他們的廣告詞「給你一個五星級嘅家」相信大家仍有印象。
• 阿姐（汪明荃）曾與內地知名歌手毛阿敏一同做 show。毛阿敏在 90年代初曾在香港簽約華星。
• 多位男藝人，包括黃一飛，曾在 2000年代初為桑拿骨場的電視廣告代言，這些廣告甚為高調。
• 歌手兼演員葉德嫻在 TVB 的《可樂晚唱》節目亮相，正式入行。
• 《中年好聲音》參賽者羅啟豪的母親劉英也曾在《可樂晚唱》節目中表演。
• 據悉前娛樂業人士 Ba叔（陳國強）出獄後，歌神阿 Sam（許冠傑）幾年前還請他吃飯。
• 歌手兼演員關菊英與其同性密友周偉利的合照頗為矚目，關菊英已有幾年沒有亮相，甚至曾傳出健康問題。
• 著名女演員林青霞與丈夫邢李㷧居住在飛鵝山的豪宅，該豪宅與安達臣道石礦場接近。
• 演員劉松仁與秋官（鄭少秋）曾與編劇及監製韋家輝一同出席《大時代》的宣傳活動。
• 無線的多年綠葉演員韋家雄是神級編劇及監製韋家輝的弟弟。
• 已故演員南紅是盧九老豆盧林的契爺（契女）。
• 演員嘉玲與光藝影業相關。
• 演員黃秋生在電影《葉問：終極之戰》中飾演以探長鄧生為原型的角色鄧聲。
• 演員林保怡曾出現在運輸署的交通安全活動照片中，與小巴業界人士合照。

幕後推手：製作人與經理人

除了幕前工作者，一些在幕後或娛樂產業商業領域的人物：

• 前亞視執行董事盛品儒和他的父親盛毓鳳（曾任亞視董事）以及盛毓度女婿榮兆蕃都曾擔任亞視董事。盛品儒曾在亞視末代老闆王征（其父盛毓南是盛宣懷的侄孫）入主亞視後，在他及其妻子堂弟盛品儒的主理下，亞視江河日下。
• 周星馳不僅是演員，也是電影投資者、製作人或導演。他曾透過公司比高集團（Bingo Group）投資電影及戲院。他的家姐周文姬是比高集團的執行董事。周星馳的舊女友于文鳳曾就一個房地產項目入稟追討「佣金」。
• 知名導演單慧珠為香港電台拍攝過《獅子山下》系列，她一家的故事也被認為非常有「獅子山下」精神。
• 神級編劇及監製韋家輝被提及。他的家族故事比他編寫的劇集劇情還要傳奇。他最初為了養家曾做過碧麗宮停車場看更。
• 韋家輝的妹妹韋嘉華是 ViuTV 真人騷的監製。
• 曾任溫拿經理人及舉辦過許多國際巨星演唱會的梁柏濤是娛樂界的知名人士。他甚至聽從董慕節的指點在 48歲轉行做醫生。
• 人稱「Ba叔」的陳國強是娛樂圈的人物，他曾創立雅柏娛樂（Abba Entertainment）和雅柏電影（Abba Movies），拍攝了《龍咁威》等電影。他曾與黎小田在跑馬地開設 Abba Piano Bar。他後來因捲入詐騙案被判入獄。許多娛樂圈人士在他入獄後與他割蓆，但吳京的《戰狼》一片在 2015年仍將他列為監製之一。
• 著名經理人及演唱會搞手陳淑芬因哥哥逝世廿周年而頻頻曝光，她的紀念演唱會嘉賓受到關注。
• 于冬是博納影業的老闆。
• 葉問的兒子葉準參與了電影《葉問：終極之戰》的演出。

與其他行業的聯繫

香港的娛樂圈與其他行業，尤其是地產和商業，有著千絲萬縷的聯繫：

• 謝國輝，一位從泥工起家、做古董生意後轉戰內地地產的富豪，曾投資電影《黃金福將》並參與其中。
• 控制香港上市公司昌興國際（經營鐵礦石及水泥）的黃炳均與內地富豪王征一同入主了亞洲電視。
• 藥廠創辦人何世昌藥廠的何信泉和他的弟弟何節全與攝影界有聯繫，何節全更是香港攝影界的元老。
• 恆香老餅家的股東之一陳志強據悉是江湖人物，同時也是百樂門酒家、西林寺骨灰龕及天鵝湖桑拿的股東，曾客串電影《家有囍事 2009》。
• 漫畫界名人黃玉郎和馬榮成曾求助於鐵板神算董慕節，黃玉郎因不聽勸告炒股和辦報而破產入獄，馬榮成則因聽從籤文中的一句話創作出漫畫《風雲》而致富。這顯示了命理師在娛樂界（或相關創意產業）的影響力。

總結來說，香港演藝界既有幕前的璀璨明星，也有幕後的推手和投資者。這些人物的故事，有的充滿傳奇色彩，有的則與香港的商業、地產、甚至社會變遷緊密相連，共同構成了香港獨特的城市文化和歷史記憶。

香港的基石：那些與重工業或基建相關的家族故事

香港的基石：那些與重工業或基建相關的家族故事

香港從一個小漁村發展成為國際都會，其城市面貌和經濟基礎的建立，離不開一些在重工業、建築或基礎建設領域發跡的家族。

其中一個與香港基建密不可分的家族，是呂志和（Lui Che-woo）創辦的嘉華集團（K. Wah Group）。呂志和早年曾用名呂捷為。他的財富累積，源於經營安達臣道石礦場。從 1964 年至 2017 年，嘉華集團經營安達臣道石礦場超過半個世紀。據悉，多年來香港主要基建項目中，有三分之一的建材來自該處。安達臣道石礦場提供的石屎，供應了香港四棟樓中其中一棟的建造。呂志和利用石礦業務所賺取的利潤，再投資於酒店、地產以及在澳門開設賭場，最終躋身頂級富豪之列。他的長子呂耀東也曾在家中幫忙，在安達臣石礦場工作。

另一個在建築和基建領域佔有重要地位的是本地老牌建築商惠記（Wai Kee）的單氏家族。惠記由單樂華（Shan Lok-wah）於 1970 年創立。在他的兒子們，包括在商界甚有名氣的二兒子單偉豹（William Zen）及三兒子單偉彪（Derek Zen）的協助下，惠記在 1980 年代崛起，成為香港主要承建商之一，並於 1992 年上市。單氏家族在 1994 年與 AIG 合作創立路勁基建（Road King Infrastructure），在中國內地大舉發展公路，後來也涉足內地房地產。他們還持有建築業務公司利基（Build King）。單氏家族的故事，從一家十口蝸居小單位，到發展成為上市公司，被認為非常有「獅子山下」精神。

其他與重工業或相關產業有聯繫的人物，儘管提供的信息側重點不同：

• 黃炳均（David Wong），他是控制香港上市公司昌興國際（Prosperity International）的人物。昌興國際經營鐵礦石及水泥等業務，這些都屬於重工業範疇。然而，昌興近年已清盤及除牌。他與內地富豪王征一同入主亞洲電視。
• 關奮發家族也在建築地產業有所建樹。其家族成員透過啟明建業參與建築及地產發展。此外，關奮發的一位兒子關學培曾創立東亞飲品公司，生產飲料，而關奮發的友人陳南昌則是維他奶（Vitafitas）的股東，這些雖然是製造業，但通常被歸類為輕工業。
• 傳奇商人葉鉅（Yip Kui）的事業始於開設電鍍廠。電鍍是一種製造過程。他在 1970 年代涉足地產致富，其擁有的永財置業（Wing Choi Properties）曾擁有擺花街等物業。
• 在日軍全面侵華期間，馮強樹膠廠曾推出防毒面具。這顯示該廠從事橡膠製造，這也屬於製造業。
• 雖然主要從事傳統中藥製造，何世昌藥廠（Ho Sai Cheong）創辦人何爾昌（Ho Er Chang）家族 以及潘高壽藥廠 也屬於製造業範疇。

一些涉及大型地產項目開發的財團或個人，例如當年競投香港大廈地盤的財團，其中包含了廖創興、鍾明輝的華源、方潤華的協成行、楊志雲的景福、李兆基（與恆基四叔同名不同人）的裕利，以及龐鼎元、周錫年 和馬錦燦。這些都是香港當時的地產或其他實業巨頭。

總體而言，呂志和的嘉華集團在石礦和建材領域，以及單氏家族的惠記／路勁基建在建築和基建領域，是與重工業或大型基建相關性較強並有一定歷史描述的家族企業。其他如涉及鐵礦石水泥的黃炳均、從電鍍或橡膠製造起家的葉鉅和馮強樹膠廠，以及建築商等，也從不同角度展現了香港工業和建築業的歷史面貌。

香港地產風雲：鑄就城市天際線的家族傳奇

香港地產風雲：鑄就城市天際線的家族傳奇

香港的地產行業不僅是城市發展的基石，也孕育了許多傳奇家族，他們的故事與這座城市的變遷緊密相連。我們可以一窺部分與香港地產有深厚淵源的家族及個人的歷史。

其中一個重要的家族是廖創興家族。廖創興銀行（後簡稱廖銀）的第二代掌舵人廖烈文（Liao Lieh-man）。廖烈文的父親廖寶珊（Liao Bao-shan）被坊間傳聞是透過「撈偏門」起家，但有資料透露，他是在日治時期以低價從一些急需資金的舊世家手中購入大批物業而發跡的。廖寶珊於 1961 年突然離世後，廖烈文臨危受命接管銀行，並透過變賣資產等方式扭轉了當時因謠言引起的擠提危機。除了銀行業務，廖烈文也涉足地產，曾出任在高富置業（Gaofu Properties）的主席。廖氏家族擁有控股公司廖創興企業。廖烈文的長子廖堯城亦頗多報導。

鍾明輝家族是另一個在香港地產界佔有地位的家族。鍾明輝（Chung Ming-fai）於 1950 年代從新加坡來到香港，開始發展地產項目，興建了許多樓宇。七八十年代，他的華源公司（Wah Yuen）與其大哥鍾江海的怡華（Yi Hua）及四弟鍾正文的益大（Yi Da）曾在地產界風光一時。鍾明輝的公司後來在競爭中勢頭減弱，但他一支家族守住了持有中環萬邦行及金利商業大廈等物業的上市公司萬邦投資（Man Bong Investment），該公司已上市半個世紀。萬邦投資的資產淨值達七十幾億港元。鍾明輝也是當年競投香港大廈前身警察宿舍舊址的財團成員之一，該財團以廖創興為首，其他成員還包括鍾明輝、鍾正文兄弟的華源、方潤華的協成行、楊志雲的景福以及同名不同人的李兆基的裕利。香港大廈的業權後來賣散，而興雲公司也在 1986 年解散。萬邦投資的第二大股東是周大福鄭家。鍾明輝本人熱衷於光顧萬邦行內的髮廊大麗雅，雖然髮量不多，但他仍會前往參閱外國雜誌和聊天。他的三名兒子也是馬主。

除了上述兩家，當年參與香港大廈地盤競投的財團成員也都是地產或其他實業巨頭。其中包括：

• 方潤華（Fong Yun-wah）的協成行（Hip Shing Hong）。
• 楊志雲（Yeung Chi-wan）的景福（King Fook）及美麗華（Miramar）的創辦人。
• 一位與恆基四叔同名不同人的李兆基，他的公司是裕利。
• 龐鼎元（Pang Ting-yuen）。
• 周錫年（Chow Sik-nin），他與龐鼎元合營錫元鞋廠，也和龐、周等人合辦了華人銀行。

馬錦燦（Ma Kam-chan）也是當年參與競投的龐大集團之一。他是大生馬家的老爺。馬錦燦有三位妻妾，育有六子六女。據悉，他將大部分家產和家族公司九成的股權分給了三名親生兒子：馬清偉（Ma Ching-wai）、馬清鏗（Ma Ching-gang）及馬清揚（Ma Ching-yeung）。其他子女如已故藝人馬清儀只分得較少部分。馬清鏗是近期因「五索」事件成為熱話的人物。

本地老牌建築商惠記（Wai Kee）的創辦人單樂華（Shan Lok-wah）家族也從建築業發展到地產和基建。單樂華於 1970 年創立惠記。在他的大兒子、二兒子單偉豹（William Zen）及三兒子單偉彪（Derek Zen）等人的協助下，惠記在 1980 年代崛起，成為香港主要承建商並於 1992 年上市。他們在 1994 年與 AIG 合作創立路勁基建（Road King Infrastructure），在國內大舉發展公路，後來也涉足內地房地產。他們還持有建築業務公司利基（Build King）。單老太太曹素玉生前熱心公益，向家鄉寧波的醫療養老事業捐助了逾 4,000 萬元。

以海鮮酒家聞名的全記老闆吳金福（Ng Kam-fook），除了在烹飪方面有成就，近廿年來也精於「炒鋪」，透過物業投資積累了億萬家財。吳氏是西貢原居民。他在 2003 年沙士期間購入銅鑼灣羅素街物業，並在 2007 年高價售出賺取巨利。他還曾與董惠華合作購入並拆售尖東新文華中心的鋪位。他的身家應超過十億港元。

香港巨富之一的呂志和（Lui Che-woo）也是從與地產相關的業務發跡。他早年曾用名呂捷為。呂志和利用經營安達臣道石礦場所掘得的利潤，再投資於酒店、地產以及在澳門開設賭場，最終成為頂級富豪。他的嘉華集團（K. Wah Group）從 1964 年至 2017 年經營安達臣道石礦場超過半個世紀。據悉，多年來香港主要基建項目有三分之一的建材來自該處。

一位低調的地產商是綽號「永光譚」的譚逢敬（Francis Tam）。他是永光地產（Circle Property Development）的老闆。譚逢敬從不接受訪問。他最初是透過生產內衣起家，於 1980 年代成立永光地產，並興建了永光商業大廈、永光苑、環翠園及永光中心等物業。永光也積極投資中區寫字樓，並在倫敦購入多棟物業。他的資產至少價值一百多億港元，絕對是香港隱世巨富之一。

傳奇商人葉鉅（Yip Kui）也曾是香港地產界的風雲人物。他小學畢業後以賣漁為生，最初開設電鍍廠起家，於 1970 年代涉足地產致富。他的永財置業（Wing Choi Properties）曾擁有擺花街一號等物業。然而，葉鉅在 1990 年代末與太太離婚後，經歷了資產被轉移、官司以及金融風暴，最終於 1999 年破產。這位億萬富豪晚年甚至要做小販賣手袋重新開始。

雖然主要以公共小巴業務聞名，但「小巴大王」馬亞木（Ma Ah Muk）也被提及是透過炒賣地產而擁有百億身家的富豪。

與惠康超市和惠民藥行相關的劉氏家族，其成員劉濂、劉浩及劉淙（Liu Tsung）也曾以昌裕公司（Chang Yu Company）及光裕置業（Guang Yu Properties）的名義經營地產。然而，劉家相關的公司大多在 1980-90 年代已經解散。

來自內地的富豪王征（Wang Zheng）於 1988 年來到香港，並於 1992 年創立了榮豐控股（Ren Feng Holdings），在上海及北京發展地產起家。他後來也入主了亞洲電視。榮豐控股目前仍在運營並持有物業。

碧桂園創辦人楊國強（Yang Guoqiang）是在香港上市的著名內地地產商。他在家鄉順德從建築工人做起，後來接手並發展了碧桂園項目。碧桂園於 2007 年在香港上市，當時得到了鄭裕彤和李兆基等香港富豪的認購。碧桂園是一個典型的家族式經營企業。

謝國輝（Xie Guohui）從偷渡來到香港，最初做泥工。據說他是從古董生意起家，之後在內地成立聯和國際集團（Lianhe International Group）發展地產，包括在他的家鄉深圳龍華發展的金龍華廣場。他曾對外聲稱擁有 140 億港元的身家。

總體而言，香港的地產家族來源多樣，有些是早期來港從事不同行業（如藥行、建築、石礦、古董甚至小販）後轉型或投資地產，有些則直接從地產開發起家。他們透過各自的經營策略和家族網絡，在香港的地產史上留下了濃墨重彩的一筆。

從偷渡者到知名人物：香港的傳奇故事

從偷渡者到知名人物：香港的傳奇故事

在香港這個充滿機遇的城市，有些人的故事始於艱辛的偷渡旅程，最終卻成為了在不同領域具有影響力的知名人物。

第一位是龍華系馬主謝國輝。他於 1954 年在深圳龍華大浪村出生。謝國輝在 1978 年偷渡來港，最初在香港是做泥工。據說他是從古董生意起家，之後在內地成立聯和國際集團發展地產，包括在他的家鄉發展的金龍華廣場。到 2014 年，他聲稱自己有 140 億港元的身家並計劃讓公司上市。謝國輝也涉足娛樂業，曾與妻子金沛橋在 2015 年拍攝電影《黃金福將》。他還是一位賽馬馬主，旗下的馬匹多以其家鄉深圳龍華命名。謝氏父子曾擔任深圳市政協委員，並時常捐錢見報。然而，謝國輝在 2016 年初失蹤至今，據稱是因為透過組織香港大龍華同鄉總會向二百多名鄉里詐騙高達七億元，因此他被列為「走佬人物」系列。

另一位是以「獅子山下」精神白手興家的商業傳奇人物，佳寶食品超市（Kai Bo Food Supermarket）的創辦人林曉毅。林老闆祖籍海豐。他在 1980 年，18 歲時，從內地游水偷渡來港。來到香港後，他最初的生活是在柴灣工廠區街邊賣水果。他從賣水果賺得第一桶金，並因此認識了當年是工廠妹的太太。1991 年，林氏與朋友合資在筲箕灣街市開設澤興肉食店。1997 年，他在同區獨資創立了第一家佳寶，鋪位只有 500 呎。公司取名源自「街市中的一塊寶」，並以主打街市及平價策略搶佔街坊客。透過繞過代理商直接向各地廠家入貨，佳寶現已發展成為香港第三大超市集團。林曉毅的故事被視為能智鬥長和、怡和及華潤這三大財團，殺出一片天的傳奇。

這兩位人物的故事，都從艱難的偷渡開始，最終在香港取得了顯著的成就，反映了特定時代背景下香港社會的特質以及個人奮鬥的可能性。

香港百貨公司家族歷史

香港百貨公司家族歷史

一個重要的例子是八佰伴集團（Yaohan Group）及其創辦人和田一夫（Kazuo Wada）。和田先生是日籍人士，早在 1984 年就開始在香港各個新市鎮開設店舖。在 1989 年的事件之後，他在香港變得更加活躍，甚至將集團總部遷至香港，大展拳腳。到了 1990 年代初期，八佰伴集團在香港控制了多達五家上市公司，其中包括知名的聖安娜（St. Honore）和歡樂天地（Funland）。和田先生在香港的影響力相當大；他於 1990 年以 8,500 萬元購入了位於普樂道的「天比高」（Skyhigh）物業。他後來在 1993 年將這棟房子的業權轉移給他的女婿河合宏昌（Hiroaki Kawai）。八佰伴在 1980 年代至 1990 年代也是恆香等產品的重要分銷渠道。

另一個有趣的零售故事，雖然主要集中於擁有眾多門市的時裝零售，是關於 Theme。創辦人是賴雁浪（Kenneth Lai）。賴氏最初是海員，後轉至洋行工作，隨後投身成衣貿易。1980 年，他與台灣三商行集團創辦人陳河東（Chen Ho-tung）合作，在香港成立三商行，從事成衣出口。賴氏發現香港中價女裝市場存在空缺，於 1986 年推出了 Theme 品牌。公司迅速發展，推出了 Theme Plus、For You 和 Vision 等品牌，同時也是 Body Glove 遊泳運動裝及 Calvin Klein 內衣等國際品牌的代理。Theme 於 1994 年上市。高峰時期，公司在中港台三地擁有超過 120 家分店，市值高達三十幾億港元。然而，公司面臨困難，包括收購光大明輝在新加坡的英保良百貨業務及炒股炒樓造成的巨額虧損、激烈的市場競爭、高昂的租金以及財務管理不善。賴雁浪本人於 2000 年破產。公司隨後由以絲質衣物聞名的行家達利國際（High Fashion International）接手。達利創辦人林富華（Lam Fu-wah）將 Theme 的中文名稱改為榮暉，並成功使 Theme 轉虧為盈。雖然公司於 2009 年出售了上市公司殼，但買回了零售業務，上市公司英文名稱至今仍叫 Theme，但已與時裝無關。

雖然更準確地說是一家超市連鎖店，後來成為主要的零售商，但惠康（Wellcome）被提及，並提供了關於創辦相關人士及潛在家族聯繫的細節。惠康的首任董事長是高燕如，首任總經理是劉濂。劉濂的兄弟劉浩及劉淙也參與其中，擔任董事。他們的家族有幾家公司的中文名稱都使用「惠」字，例如惠基（Wellkey）及惠福（Wellfort）。他們主要的家族生意是一家大型藥行，名為惠民藥行（Wellman & Co），總行位於上環永樂街。到 1940 年代末，惠民藥行已具相當規模，在廣州、上海及新加坡設有分行。這種聯繫暗示，惠康（Wellcome）的名稱可能與劉家有關。劉氏兄弟也透過昌裕公司及光裕置業等公司積極參與地產發展。劉淙是一位尤其引人注目的人物，於 1960 年擔任香港西區扶輪社司庫，並於 1978 年與何世禮將軍一同慶祝他的八十大壽。他們的各家公司大多在 1980 年代至 1990 年代解散。

其他百貨公司包括永安（Wing On）、大丸（Daimaru） 和崇光（SOGO）。永安被提及為恆香產品的分銷渠道，而大丸和崇光則因與香港大廈的地理位置相關而被引用，大丸在 1963 年之前開業，崇光則在 1985 年開業。

佳寶食品超市（Kai Bo Food Supermarket）及其創辦人林曉毅（Lam Hiu-yi）。林氏的故事被視為「獅子山下」精神的傳奇，他最初是從內地偷渡來港後在街邊賣水果的無牌小販。後來他與朋友合資開設凍肉店，並於 1997 年創立了第一家佳寶，以直接向各地廠家入貨、平價及主打街坊客為策略。佳寶已發展成為第三大超市集團。