電工日誌：貝靈頓工廠 (Electrician’s Log: Bearington Plant)
第 1 個月：三個月歸零 (Month 1: Three Months to Nothing)
第 1 週 那些「西裝佬」（管理層）已經徹底陷入恐慌。工廠經理羅戈先生 (Mr. Rogo, Alex) 看起來病了。那個大部門經理，皮奇 (Peach)，來這裡對著延遲的訂單大吼大叫。我聽說整個工廠必須在三個月內扭轉局面，否則就要關閉我們。三個月。這意味著我的工作會在夏天來臨時就沒了。
我們剛剛為了皮奇那份特別訂單，完成了一個殘酷的趕工班次。NCX-10（那台又大又貴的薰衣草色機器）終於完工後，他們讓我們把零件一個一個地手動搬運到組裝線。這太瘋狂了。我們總是在全速運轉，每個人都忙個不停，但卻沒有任何東西能準時完成。我們怎麼可能在如此忙碌的同時又如此低效？這說不通。
第 3 週 亞歷克斯和資深團隊不斷地與老盧 (Lou)，那位會計師，以及生產主管鮑伯·多諾萬 (Bob Donovan) 開會。他們在討論像「瓶頸」這樣的問題，以及我們為什麼賺不到錢。亞歷克斯顯然認為，經營一家每個人都在持續工作的工廠，是「非常低效」的表現。我不明白。如果我不工作，我就賺不到工資。他們所說的一切，都與我們多年來被教導的關於最大化時間的觀念完全矛盾。
第 4 週 他們把 NCX-10 和熱處理爐 (Heat-Treat furnaces) 定為罪魁禍首。他們稱這些機器為「賀比們 (Herbies)」，因為它們是生產線上最慢的部分。經理們算出來了，如果這兩台機器停下來，哪怕只是為了喝咖啡休息一下，整個工廠都會蒙受損失。他們甚至計算出了成本：如果其中一台大型機器沒有運行，每小時的損失是 2,735 美元。這讓事情的角度完全不同了。我的舊機器閒置時可能只讓我們損失幾美元，但 NCX-10 如果停下來吃午餐，公司就會損失數百萬。
評論： 他們終於開始關注真正的問題所在了。但是，為什麼非得等到停工的威脅出現，才明白最大、最貴的機器應該不間斷地運行？
第 2 個月：工廠變得怪異 (Month 2: The Floor Gets Weird)
第 5 週 第一個重大改變：品質管制 (Q.C.) 檢查被移到了瓶頸機器旁邊。我看到品管員在材料進入 NCX-10 之前就攔住了一批劣質鋼材。在此之前，那些劣質材料會被加工好幾個小時，浪費時間和人力，結果卻在晚得多的時候才被發現。這看起來像是最基本的常識，但我們以前從未這麼做過。據說，進入「賀比們」的材料中，約有百分之五到七是廢品。透過提早阻止廢品，我們剛為這些機器爭取了額外的產能，而且一分錢都沒花。
第 7 週 工會讓步了。在 NCX-10 和熱處理區，休息時間現在是錯開的。如果設定人員正在工作，他們會持續工作直到任務完成，或者他們會互相掩護。不會再因為午休鈴響起而讓機器閒置。他們讓我們明白，損失那每小時 2,700 美元，比錯開三十分鐘的休息時間更糟。
第 8 週 新系統啟動了，對於非瓶頸區（比如我的區域）來說，這簡直是一片混亂。紅標籤 (Red Tags) 意味著零件要送往瓶頸，我們必須放下所有事情去處理它。綠標籤 (Green Tags) 意味著常規工作——排隊等候。鮑伯·多諾萬跑來跑去，叫我們打斷製程運行，只為了讓紅標籤動起來。
奇怪的是，他們竟然積極鼓勵我們一些非瓶頸機器閒置，如果它們沒有紅標籤工作的話。我們的領班氣炸了，因為他們的「局部效率」看起來糟透了。但亞歷克斯說，在非瓶頸機器上節省一小時是個「海市蜃樓」——它無法幫助整個工廠更快地運送任何產品。
第 9 週 他們把那台又老又舊的 Zmegma 機器從倉庫裡推了出來，就是我們都以為是廢鐵的那台。現在他們讓工人每天只開一班，專門幫 NCX-10 加工零件。它更慢，運行成本更高，而且比我年紀還大，但亞歷克斯說它為瓶頸增加了「產能」。他們情願在帳面上增加成本，只是為了讓「賀比們」保持空閒。這絕對打破了所有舊規矩。
第 10 週 庫存正在迅速縮小。以前堆滿通道的巨大半成品山正在變小。事實證明，紅標籤系統運作得太好了。我們用材料淹沒了 NCX-10，在它前面製造了一座長達六週的巨大庫存山。然後我們意識到，我們正在製造一些根本不需要用於當前客戶訂單的瓶頸零件—只是為了讓那些效率數字看起來很高。
疑問： 如果我們忙著製造我們不需要的東西，只是為了讓帳面好看，我們真的有賺錢嗎？感覺我們快要被自己的廢品淹沒了。
第 3 個月：進入流程 (Month 3: Getting into the Flow)
第 11 週 經理們，尤其是來自庫存部門的史黛西 (Stacey)，發現標籤讓事情變得混亂了。我們過度優先處理了。現在，材料的發放是直接基於瓶頸實際上能處理多少，而不是基於非瓶頸（像我這裡）能多快製造出來。
這意味著有時我會閒著，什麼都不做，等著綠標籤工作被發放，或者等著下一個紅標籤零件通過品管。但是當工作流動起來時，它是乾淨地流動。
第 12 週 大新聞：他們再次將非瓶頸機器的批次數量減少了一半。這意味著我們需要進行更多的設定—更多的扳手操作，更多的停機時間，這應該會降低我們帳面上的每件成本。但亞歷克斯堅持認為這是好事。
他們解釋說，將批次數量砍半意味著零件整體上能更快地通過工廠。不必等待一批 100 個零件完成後下一個人才能開始工作，他們只需要等待 50 個。這將零件停留在原地（排隊和等待時間）的總時間減少了將近一半。
評論： 這種流動令人難以置信。我的機器仍然有閒置時間，但很短—也許是兩份工作之間十分鐘或二十分鐘。以前，我要等上好幾個小時，等其他地方的一大批零件完工。我們現在運送產品的速度非常快，也許只需要四週，而以前需要四個月。
第 13 週 我們創下了出貨記錄。過期的積壓訂單已經消失了，完全清零。盧，那位會計師，看起來比我見過他任何時候都高興。
行銷部門現在向客戶承諾四週內交貨，因為他們知道我們真的能達到。亞歷克斯甚至接下了一個巨大的法國訂單，以低於舊計算中所謂的「成本」來銷售。如果我們能快速交貨，我們就能贏得新業務。
疑問： 怎麼可能以低於我們正常成本的價格銷售，反而讓我們更賺錢？看起來盧正在使用某種會計魔法，忽略了我們現在由於小批次而產生的高額設定成本，因為真正的成本（營運費用）很低，因為我們現在運送了更多的產品。
第 4 個月：後續影響 (Month 4: The Aftermath)
第 16 週（四個月後） 工廠平靜了。沒有人尖叫。沒有人像瘋子一樣跑來跑去尋找遺失的零件。庫存既少又整潔。我們從幾乎要關閉，變成了部門的「金礦」。
亞歷克斯·羅戈被提拔去管理整個部門。皮奇先生，那個威脅我們的大老闆，也在高升。
整個變化都取決於那兩台機器，NCX-10 和熱處理。我們不再擔心讓每個人都持續忙碌，而是只專注於最大化這兩個關鍵點的產出。
我們打破了他們教給我們的每一條規則：
我們忽略了局部機器的效率。
我們增加了非瓶頸的每件成本（更多的設定）。
我們使用了又老又高成本的廢鐵機器 (Zmegma)。
如果沒有優先級的工作，我們允許人們閒坐著。
然而，我們變得有利可圖、可靠且快速。
我的大疑問是：如果這種邏輯——找出最薄弱的環節並確保沒有任何東西能減慢它——真的只是「常識」，為什麼我們需要瀕臨關閉，又為什麼需要一位物理學教授（約拿，Jonah）來教導經理們如何問對問題？為什麼我們都對這個觀點如此盲目：一個經理的工作不是讓每個人都忙碌，而是通過讓整個系統更快地運轉來賺錢？